Бизнес - консультант и кризис менеджер

Почему нужно переходить от ценообразования на «товар» к работе по прайс-листу.

    Многие компании исходят из ценообразования  по принципу: себестоимость + наценка. Считается при этом, что наценка зависит от цен на рынке. Однако в реальности уровень определения цен дается в руки каждому менеджеру. Все это обосновывается тем, что менеджер должен предоставить клиенту максимум условий, которые ему нужны.

    На практике все это обычно оборачивается  маржинальным ценообразованием. И только в редчайших случаях схемой «мы посмотрели цену на лучший товар бренда, а по остальным, мы ввели ту  же наценку».
    Попробуем разобрать в деталях. Если взять бренды и сравнить свои цены с конкурентами, то обычно с удивлением обнаружишь разброс цен в рамках одного бренда в несколько раз. Причины разные  и разбирать их не будем. Скажем только, что главное здесь то, что мы могли бы подстроить   свои цены под данного конкурента, как это показано на рис. 2 – по тем товарам, которые существенно дешевле сделать цены на 1-2-3% меньше чем у конкурентов, там, где незначительно дороже уменьшить, так чтобы мы были дешевле. Таким образом, по 1-2-3 бренду из примера на рис. 1 мы могли бы иметь до 80% товаров дешевле, чем у конкурента.   
     

    Рис. 1. Исходное сравнение цен с конкурентами по брендам.

    Рис. 2. Сравнение цен с конкурентами по брендам после изменения ценообразования.

    Таким образом, у нас есть первый и самый главный аргумент перехода от маржинального ценообразования к ценообразованию под конкурента или под рынок  - создание привлекательного прайс-листа в глазах не только клиента, но и менеджера (с которым нужно проводить специальную работу, чтобы он верил в цены).
    Другой не менее важный аргумент – маржинальное ценообразование препятствует построению «категорийного управления ассортиментом», поскольку возможность управления доходностью продукта в каналах сбыта является неотъемлемой его частью. При сохранении возможности менеджеру/продавцу, самостоятельно оценивать доходность продукта в том или ином канале, категорийное управление ассортиментом теряет смысл.
    Выписка вручную не позволяет эффективно управлять ценовыми условиями предоставляемыми клиентам, поскольку нет возможности отследить, «развитие» клиента в зависимости от предоставляемого ценового условия, нет единого понятийного аппарата, что делает невозможным предоставление единых условий клиентам, работающим на территории разных ТО/регионов.
    Наличие прайсов и системы скидок позволяет увеличить скорость выписки счета тем самым повысить уровень обслуживания клиентов. Это происходит за счет того, что выработаны стандартные условия предоставления цены, которые зашиты в учетную систему, что позволяет автоматически выставлять ту или иную цену, не просчитывая доходность сделки в каждом конкретном случае. Порядка 80 % отгрузок могут проходить без оценки менеджером доходности конкретной сделки.
    Уход от выписки вручную также важен для соблюдений договоренностей в работе с поставщиками, когда поставщик имеет ценовое регулирование в том или ином регионе или на всей территории нашего присутствия.
     При этом мы имеем возможность проводить совместные маркетинговые акции, распродажи, вести совместную ценовую политику не опасаясь, что достигнутые договоренности так и останутся на бумаге.
    И последнее, как показывает опыт и анализ низкомаржинальных и отрицательных сделок, большинство из них осуществлялись по «ручной» цене, ввиду недостаточной компетенции менеджеров в учетной системе, незнание условий предоставляемых поставщиками, элементарных математических ошибок.
    Конечно принцип «работа» по прайс-листу верна не всегда. Например, если вам присылается спецификация составленная другим игроком рынка с указанием цены и требуется ваше предложение, то вы волей-неволей производите расчет от вашей себестоимости и смотрите, насколько вы можете упасть «в целом».
    То же самое, если вы работаете со спецификацией на тендере – аукционе. Уровень маржи, до которой можно упасть рассчитывается от себестоимости.
    А вот начальная спецификация должна составляться, не исходя из «нормативов» на такие сделки, а исходя из прайс-листов.

    Очевидно, что мы должны иметь как минимум  несколько базовых прайс-листов.

    Например:
    ------ Для дилеров – подстроенный под цены основных игроков для независимых региональных дилеров (с учетом скидок).
    ------ Для «розницы», т.е. людей приходящих в торговые залы или оценивающих цены по интернету, по интернет магазину. Внимание – это не значит, что цены должны быть как в интернет магазине (которые, кстати, во многих бизнесах существенно дороже, чем дилерские цены), а  использование уровня интернет магазинов для определения цены как реперные точки.
    ------ Для проектных продаж – цены, используемые для проектных продаж.

    При этом достаточно часто мы вынуждены вводить не только разные цены для разных сегментов сбыта, но и разные «себестоимости», что связано с рядом факторов,например, разными скидками производителей для разных каналов сбыта или разным уровнем риска по каналам… Очень важно чтобы подразделения работающие по разным типам цен не имели доступ к другим ценам.
    При этом с лозунгом «цена» под конкурентов или цена должна быть в рынке надо быть очень осторожным. Допустим у вас 5 конкурентов. Сделать цены, чтобы все они были дешевле всех конкурентов, во-первых невозможно экономически, во-вторых путь в никуда. Иметь цены дороже всех тоже тупик.
    Как надо – ответа, в общем нет.  Несколько рекомендаций:
    ------ При наличии 5 конкурентов не надо «подгонять» цену под минимальную, особенно если она существенно отличается от остальных – обычно берут вторую цену снизу.
    ------ Для каналов, в которых роль менеджера по сбыту, маркетинга… велика, цена должна быть средняя «по совокупности конкурентов».
    ------ Если мы сделали «исключительную цену» на что-то, то все менеджеры по сбыту побегут с этим PR, иначе мы потеряем маржу, ничего не приобретя.