Бизнес - консультант и кризис менеджер

Порядок действий при переходе от ориентации на операцию к клиенто-ориентированности

    В большом количестве бизнесов мы сталкиваемся с проблемами при переходе от ориентации на операции (товаро-ориентированности) к клиенто-ориентированности для В2В услуги это переход от ориентации на операции к ориентации на клиента.
    Причины понятны – большинство крупных кампаний  были созданы в эпоху становленяи рынка и дефицита услуги (и товарного дефицита). Первоначально эти компании «жили и работали» в Москве, исходя из того что если клиенту нужно что то, то он сам и приедет. Это «золотое» время в большинстве бизнесов закончилось в середине 90-х, рынок стал меняться. Конкуренция привела к необходимости личной работы с клиентом. По мере структуризации рынков  личная работа менялась с «просто» личного контакта до индивидуального удовлетворения потребностей клиента.
    Однако как показывает практика в В2В услуге, переход или пришелся на 2010-е года или только начинается. Причина такая же, как в «массовых» бизнесах, конкуренция растет, и входной поток клиентов разделяется, и те клиенты, что приходили «сами» теперь частично уходят к конкурентам. Кроме того конкуренция приводит к тому, что клиенты становятся более избалованными и хотят чтобы «пришли к ним» и отнеслись индивидуально.
    Основные препятствия обычно следующие:
    ---- Не приспособленность персонала к «активной» работе. Есть очень большая разница между тем как качественно сделать клиенту который работает с тобой давно, а другое дело работе с незнакомым клиентом по созданию потребностей или выявлению этих потребностей.
    ---- Отсутствие технологии по «поиску» клиентов и контроля этого процесса.
    ---- Отсутствие обучения сотрудников, чему-либо кроме операций и иногда«железа».
    Мероприятия, которые нужно проводить следующие (большинство из них делаются параллельно).
    Сегментирование клиентов.
    Сегментация должна быть не формальной, а реальной. Смысл – каждому сегменту или субсегменту различные действия менеджеров и часто различные знания или по этим сегментам или субсегментам различный контроль работы менеджеров.
    Создание необходимых PR материалов для каждого канала. Материалы должны создаваться как для менеджера, так и для клиента. Это каталоги и портфолио, сравнительный анализ оборудования, презентации «готовых» решений.
    Распределение работ – в большинстве бизнесов это классическая структура, как показано на рис.  

    «Классическая схема построения сбыта» применительно к бизнесам комплексного обслуживания.

    Очень кратко обязанности следующие:
    ---- ТОП  менеджер в сбыте, это директор, директор филиала, в больших организациях это коммерческий директор. Ответственность – общее управление сбытом, компанией (подразделением), ответственность  за основные технологические процессы(включая ассортимент и при праве на самостоятельные закупки за отношения с поставщиками).
    ---- НОП – начальник отдела продаж это ключевая фигура для развития сбыта и их обязанности мы рассмотрим далее более подробно.
    ---- Маркетинг отвечает за ассортиментную матрицу, акции - рассчитанные на стимулирование сбыта, работы с производителями и совместные акции с производителями в сбыте.
    ---- Менеджеры по сбыту отвечают за отношения с клиентом, выявление и удовлетворение потребностей клиента, за реализацию акции, другие действия, рассчитанные, на развитие сбыта.
    ---- Проектировщики (для технически сложных бизнесов) отвечают за проекты, включая  отношения с клиентами при подготовке проектов.
    ---- Менеджеры на телефоне (это не оператор) это менеджер, работающий с теми клиентами, с которыми требуется общение по телефону.
    ---- Сервисные службы отвечают за монтаж оборудования, его настройку, гарантийный и послегарантийный ремонт.
    ---- Операторы – за работу с входящими звонками, письмами, приходящими в ШОУ-РУМ от клиентов, выписку накладных, прием претензий.
    ---- Логистика как транспортная, так и складская отвечает за … логистику.
    ---- В backoffice я приписал многие очень важные, но не включенные непосредственно в сбыт службы: кадры, бухгалтерия, IT … и … большиство операций.
    Кроме общих обязанностей должны быть распределены и конкурентные обязанности по каналам и субканалам. Кто и за каких (по сложности) клиентов  отвечает.

    Сортировка персонала. Сортировка на тех, кто может работать с клиентами и нет (должен быть проведен жестко). Должны быть выделены как и те, кто работает на телефоне. С остальными нужно расстаться срочно, не имея даже замены. Несмотря на то, что это может локально уменьшить обороты это необходимо, т.к. иначе у руководителей, которые тоже находятся в плену старых традиций, не появляется мотивации для поиска других менеджеров, менеджеров способных к работе с клиентами, а не с товаром.

    Аудит технологических процессов, в которые вовлечены менеджеры по сбыту.
    В бизнесах В2В услуги  менеджер по сбыту делает множество не свойственных работ. Счета, претензии, …  Такой подход в общем-то оправдан – принцип одного окна это существенная услуга. Но при переходе на клиентоориентированность нужно проанализировать все процессы, в которые вовлечен менеджер и оптимизировать их. Речь идет не только об объеме обязанностей back-office,  которые выполняет менеджер, но и вопросы IT поддержки, информационной поддержки …

    Разработка поиска клиентов по каналам
    Для каждого канала нужно определить, как ищем клиентов.
    Например, для комплексного оснащения HoReCaэто:
    ---- "полевой сбор" информации о строящихся объектах: выезды менеджеров в районы новостроек;
    ---- общение с девелоперами, арендодателями, административными властными структурами по выявлению информации о потенциальных клиентах, планирующих открыть магазин;    
    ---- опрос клиентов, самостоятельно обратившихся в компанию, на предмет получения информации о новых/строящихся магазинах в районе;
    ---- выявления новых/планируемых потребностей  через обзвон предпринимателей из открытых источников информации и собственной клиентской базы.
    ---- договоренности с клиентами о рекомендациях компании своим  коллегам по бизнесу, как надежного поставщика оборудования.
    Для канала прачечное оборудование для ЛПУ  это список ЛПУ, для канала кейтеринговых компаний -  список этих компаний и т.д.
    Способы поиска формализуются, их реализация проверятся.  Возникшие списки потенциальных клиентов требуют диспетчеризации – списки даются менеджерами не «вообще», а квантами на 1-2 дня работы и результаты проверяются.

    Разработка технологии поддержания отношений со «старыми» и «потенциальными» клиентами.
    Обычно к компании ориентированной на операции (товаро-ориентированным компаниям) отсутствует карточка клиента  в полном смысле этого слова, но информация о том, что брал клиент и обычно коордитнаты известны.
    В большинстве случаев эти клиенты сохранили хорошее мнение о нас.
    Составляется список этих клиентов, они сортируются по важности и сегментам, и «раздаются» менеджерам.
    Как и все остальные базы по развитию, списки старых клиентов раздаются с заданиями «на день», с теми сообщениями, которые нужно дать клиенту (например, новое энергосберегающее оборудование, уникальное ценовое предложение, мастер-классы …).
    Несмотря на то, что клиенты, в общем, нам знакомые, производится выборочный контроль звонков. Оптимально запись телефонных звонков, коллективное прослушивание – для коррекции технологии. При отсутствии системы записи – звонки в присутствии коммерческого директора или начальника отдела продаж. 
    При переходе на клиенскую ориентацию часто сбыт зацикливается на холодных звонках. При этом ошибочно считая что во время звонка можно выявит потребности, или того более продать оборудование или материалы.
    Холодные звонки и сами по себе вызывают страх менеджера, а если ставится цель продать, то это вообще невыполнимая задача. 
    Звонки служат для того чтобы назначить встречу, или пригласить на мастер-класс или другое PR событие которое позволит познакомиться с клиентом.  Несмотря на то, что такая постановка задачи, кажется легче, чем установка «продать», подготовка не проста. Нужно иметь такое PRсобытие, которое заинтересует вашего клиента и сподвигнет его на встречу с вами или что лучше, на приезд в ваш офис.
    В случае если мы используем электронную рассылку (нужно делать так чтобы почту открыли в понедельник или вторник), то после рассылки нужно позвонить каждому клиенту. Рассылка, как и звонок, должна иметь четкий «мессадж», интересный клиенту. Помните, что если ваша рассылка не попала в спам, то обычно клиент читает 3-4 строчки чтобы оценить, нужно ли ему читать целиком.
    Подчеркнем, что менеджер по сбыту, если он никогда не работал с клиентом активно, найдет тысячу причин, почему он не занимался клиентом сегодня, но займется завтра.  При этом завтра обычно не наступает. Таким образом, в технологии перевода компании на клиенто-ориентированность воля первого лица играет первостепенную роль.

    Система обучения менеджеров по сбыту состоит из:
    Обучения товару, переобучения товару, т.е.ежеквартальное обновление, как старых знаний, так и обучение новинкам. Обучение товару проводится в сравнении товара с другими, выделение преимуществ, тренировки рассказа клиенту о товаре. Отсутствие системы дистанционного обучения (которая должна быть) не является причиной отсутствия системы проверки знаний. Выделяем приоритетные изделия или технология и проверяем по телефону, виднее конференций, приезду в филиалы. 
    Обучение  презентации «готовые» проекты и референц листов.  В редких случаях клиенту понадобится четко один из ваших «готовых» проектов, но знание менеджером деталей, презентация технических решений в терминах экономической выгоды для клиента, подробный рассказ о значимых проектах создадут контакт менеджера с клиентом.
    Обучение выделения потребностей клиентов, проводимые обычно в виде тренингов по продажам.
    Послетренинговых занятий проводимых начальниками отделов продаж. Порядок и темы послетренинговых занятий должны быть четко прописаны и четко проверяться факт их проведения.
    Еженедельных разборов НОПом встреч менеджеров.  На первые месяцы ежедневный разбор рабочего дня. Разбор смысловой. Что ты сказал, что тебе ответили …Последнее очень важно. Мы даем менеджеру вводную и отправляем  в поля. А там ему десятокклиентов говорят «нам от Вас ничего не надо», вера менеджера падает, и он вместо активной работы начинает саботировать работу с клиентами или приносить «объективные» причины. Таким образом, поддержание уверенности менеджера является, на первых порах крайне необходимы.

    Введение системы контроля, подразумевающую обратную связь по технологии

    Разделив клиентов по сегментам (или каналам) сбыта и разделив каналы по менеджерам и введя приоритеты по «каждому списку» и действия по каждому типу клиентов в каждом канале мы по существу сформулировали требования к системе контроля работы менеджеров.
    Почти во всех В2В   бизнесах клиентов можно разделить на:
    ---- Требующих личных контактов. Часто составляется график встреч (план – факт), короткое резюме каждой встречи и карточка клиента, куда заносится не только формальная, но и прежде всего неформальная и индивидуальная информация о лицах принимающих решение.
    ---- Требующихпериодической работы по телефону. Тут появляется график звонков, краткие резюме, карточка клиента.
    ---- Разовые и совсем мелкие клиенты, не требующие ничего.
    И система контроля должна содержать упомянутые данные – визиты (план факт), график звонков, карточку клиента.
    Список контроля можно составлять  бесконечно, однако усложнение системы  контроля при переходе к клиенто-ориентированности недопустимо как по объективным причинам (данных в системе контроля должно быть ровно столько, сколько мы можем переварить по анализу и столько, сколько мы можем принять действий) и субъективным (у менеджера переход не должен ассоциироваться с валом отчетности).
    Нужна ли нам CRM система? Сказать, что не нужна – глупо. Сформулируем ответ на этот вопрос так -CRM система необходима, но ее отсутствие не может быть причиной отложить внедрение перехода к клиенто-ориентированность. Более того я бы советовал выбирать программу после начала перехода от товара к клиенту,  когда становится на практике ясно, что в данном виде бизнеса является важной информацией, а что не важной.

    Замечание Можно ли перейти к клиенториентированности по списку клиентов?
    Достаточно часто возникает вопрос «давайте» введем клиенториентированности по узкой группе клиентов (например, с месячным оборотом с нами более 1 млн). Вопрос, можно ли вводить клиенто-ориентированность не полностью, это как вопрос можно ли быть беременной наполовину.
    Из сказанного в прочем не следует, что описанная выше технология должна примяться ко всем клиентам. Нет, конечно. Клиенты должны быть разделены на тех, кому нужен индивидуальный подходи тех, кому не нужен. К сегменту кому не нужен, относятся обычно разовые клиенты (например, пришел дядя Вано купить установку для шаурмы или бизнесмен покупает кровлю для своего «не мерянного» особняка). 
    Другой вопрос – вопрос о пилотном проекте. Допустимо менять технологи. Работы на пилотных – наиболее лояльных к изменениям филиалах или подразделениях.