Бизнес - консультант и кризис менеджер

Порядок начального обследования компании при управленческом аудите Кто наш клиент, Какие наши преимущества, Из чего состоит работа

    Обычно в рамках консалтинга или внутреннего обследования изучают управление компании,  двигаются сверху вниз. От миссии и беседы с ТОП менеджером о стратегии, далее идет операционный комитет, часто менеджеры среднего уровня управления  и очень редко линейные управленцы.  Проверяют единство, понимая цели, вертикальность  управления, горизонтальные коммуникации. Только в очень редких случаях добираются до менеджеров  по продажам.
    Такой подход имеет право на существование. Ведь стратегия и коммуникации высших звеньев, бесспорно, определяют успех.
    Я всегда начинал (в рамках проектов M&A)  с другого – снизу, с менеджеров и линейных руководителей, чтобы понять, как они понимают:
    ---- Кто наш клиент.
    ---- Какие наши преимущества.
    ---- Из чего состоит работа.
    ---- Как нам стать первыми (что нам мешает).
    ---- Как управляют сбытом.
    ---- Что они знают о конкурентах.
    Встреч конечно много, поскольку даже в хорошо построенной организации всегда будет разница в понимании целей и рынка  между ТОП и менеджерами. Но деньги зарабатывают те, кто работает с клиентами. И мало создать стратегию, ее нужно донести до людей и претворить в жизнь.
    Поэтому принципу я отбираю «что нам мешает». В данном случае это:
    ---- Сайт или любой другой способ «загона» клиентов в отделы офисных продаж.
    ---- Уровень проектирования критичны  для многих клиентов таких,какHoReCa, или   магазин, где  нужно не оборудование, а проект или имитация хотя бы.
    ---- Уровень сервиса – прежде всего послепродажного обслуживания.
    ---- Out-of-stock – порождающий не уверенность сбытовиков и действия типа резервирования – перерезервирования товара, приводящие к огромным потерям за счет отсутствия товара тем кому нужно и хаосу в системах заказа.
    ---- Уровень цен.
    Конечно, любой менеджер по сбыту имеет в рукаве «100 причин мешающих ему работать». Поэтому  информация собирается из нескольких источников, фильтруется. Беседа ведется не в терминах «что мешает» а в терминах «что надо делать, чтобы мы были первые на рынке».
    Потом поднимаясь по уровням управления, я пытался:
    ---- Понять корреляцию между видением управления, целей, приоритетов на данном уровне и «внизу».
    ---- Найти того кому нужно решения проблем (или опций развития),  которые есть внизу.
    Ведь как ни ставь цели, те, кто внизу зарабатывают деньги на ЗП всей компании (не только те, что продают, но и те, кто покупает). И их актуальные проблемы должны быть приоритетом  всех уровней управления или одними из основных приоритетов.
    Далее поговорив с людьми, которые должны были бы решать проблемы «низов» я проверяю мнения ТОП менеджеров о среднем уровне руководителей.
    Люди как обычно хорошие, но найти корреляцию между выполнением функций и оценками найти не удалось. Более того, как это часто бывает, обсуждение проблем (опций для развития) вызывает отторжение в терминах «а они уроды».

    Не менее важно понимание ТОП менеджментом, куда должна идти компания. Компания как корабль. Чтобы корабль плыл нужно, чтобы работали все узлы, не было течи …  и было известно направление.
    ---- Кто мы.
    ---- Кто наш клиент.
    ---- В чем должно быть наше преимущество.
    ---- Что мы хотим добиться.
    Вообще-то это не дело ТОП менеджера, это даже не стратегия, это целеполагание определяющее стратегию и тактику которые ТОП менеджер или может успешно претворить в жизнь, или наоборот завалить. От понимания собственниками целей компании зависит, куда идет корабль. И это при анализе компании оценивается в обязательном порядке, но после анализа описанного выше.
    В рамках этой главы  я не смог осветить все основные вопросы по анализу В2В услуги,: полностью выпали вопросы работы с производителями, оптимизации логистики и другие вопросы которые можно посмотреть в книге [С.М. Перминов Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. Издательство Питер 2013; С.М. Перминов В2В Дистрибьюция Заметки практика Москва 2009].