Бизнес консультант и кризис менеджер

Применение GAP анализа при планировании стратегии и тактики в дистрибьюции и рознице.

    В многочисленных учебниках по менеджменту, бизнес и финансовому планированию рассматриваются множество красивых и аналитических методов и моделей. Из их огромного числа можно упомянуть PEST — анализ; SWOT-анализ; SNW-анализ; GAP-анализ; SPACE-матрица; BCG матрица; матрица Хофера-Шендела; модель 5 сил Портера; SAPE — модель выработки среднесрочных приоритетов развития компании.
    GAP-анализ — это метод  выделяющий несоответствия и разрывы между текущим состоянием организации и желаемым, и формулирования плана действия по изменениям.
    Наиболее часто рассматриваются:
     ----- разрыв между рыночным предложением организации (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса;
    ----- разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства;
    ----- разрыв между действительными целями и задачами работы фирмы в целом и сотрудников в частности, с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами;
    ----- разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли.
    Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные или внутренние возможности и возможности организации, которые могут стать для фирмы эффективными рыночными преимуществами (рис.1).

    Рис. 1. GАP-анализ компании – наиболее часто употребляемая визуализация.
    Однако в ситуации на многих рынках, когда маржи падают, магазины и аптеки открываются в соседних домах и т.д., речь идет не о разрыве между хорошим и очень хорошим как это показано на рис.1, а о мерах превращения плохого результата в хороший (рис. 2).

    Рис. 2.Реальная схема GAP анализа
    В соответствии с GAP анализом мы должны:
    ----- выделить основные нереализованные возможности;
    ----- оценить их потенциальное влияние на результат;
    ----- по каждой наметить список дел и сроки изменений помесячно;
    ----- и делать, делать, делать.

    Рассмотрим Пример GAP анализа в ритейле операционный уровень (на примере аптечных сетей)
    Рассмотрим основные возможности или действия, расположив их в порядке убывания потенциальной важности на примере аптечных сетей.
    ----- Меры по обеспечению управляемости сети. Ликвидация разрыва пирамиды (глава  вторая) Эти действия нельзя оценить в деньгах напрямую. Но без них все остальные бессмысленны.
    ----- Меры по увеличению входного потока могут дать до (6-10%) увеличение покупателей (в зависимости от расположения) и поскольку расходы аптеки условно постоянны (т.е. не зависят от оборота при его изменении на плюс минус 25%), это  маржа «от этого увеличения»  практически чистая прибыль (за вычетом конечно расходов на увеличение входного потока).
    ----- Допродажи. Если удается довести допродажи до выполнения принципа «допродажа в каждом пятом чеке», то это при среднем числе товаров в чеке три, это даст 4-5% дополнительного оборота.
    ----- Увеличение доли НДС18 товара в аптеках может дать до 3% дохода.
    ----- Оптимизация ФОТ или вернее штатного расписаний 2%.
    ----- Меры по выравниванию среднего чека по сотрудникам еще 1%.
    ----- Меры по дефектуре 1% в среднем (мы рассматриваем, конечно, сети с хорошо работающими программами заказа товара, в противном случае эта опция может быть первая).
    ----- Акции и прочие это 0.4-0.5% (мы рассматриваем эту опцию как независимую от мер по увеличению входного потока).
    ----- Работа с хозяйственными расходами (кроме ФОТ) еще 0.4-0.5%.

    Во многих учебниках написано, что усилия нужно распределять от большего потенциального влияния к меньшему. С точки зрения для аптечных сетей нужно заминаться всеми опциями одновременно, т.к. часть перечисленных выше опций влияют на оборот и доход опосредственно. Например, различные акции с точки зрения экономики приносят незначительный прямой доход, но его отсутствие может переключить поток на другие аптеки.
    Заметим, что в списке «дел» отсутствует сервис. Тут дело сложнее. Если у вас прекрасный сервис это не дает вам преимущества над теми, кто имеет хороший сервис (все же большинство аптек стремятся обеспечить сервис), если же у вас сервис хуже среднего, то только позиция дискаунтера может помочь вашей экономике.

    Рассмотрим Пример GAP анализа сети аффилированной с производителем.
    Стратегический уровень.
    Исходно многие компании в России развивались так:
    Торговля импортом вначале 90-х – покупка завода строительство завода – активизация собственной торговой сети как гарантированного канала сбыта.
    В результате сеть работала в основном с собственной продукцией, остальные производители были по остаточному принципу. В глазах всего рынка обе компании и производственная и торговая были единое целое.
    Но вот растет конкуренция среди производителей. Товара разных марок становится все больше и больше. И чтобы успешнее конкурировать  с другими производителями наш производитель  открывает одного  дилера, второго, третьего и вот уже 50-60% сбыта идет через дилеров.
    Много дилеров с одним и тем же товаром  это ценовая конкуренция,  а ценовая конкуренция это падение марж. Как следствие падение прибыльности нашей торговой сети.
    И стоит вопрос о GAP анализе между реальностью и требуемыми условиями прибыльности.
    В целом действия, которые нужно применить, разбиваются на четыре:
    ----- Смена внутреннего и внешнего имиджа с части компании на независимую торговую сеть.
    ----- Переход с категорийной нацеленности на клиентно ориентированность.
    ----- Выход на новые сегменты сбыта, на которых работают наши клиенты.
    ----- Начало активной маркетинговой работы с новыми (для сети) поставщиками.