Бизнес - консультант и кризис менеджер

Приоритеты в работе руководителя отдела продаж.

    Приоритеты в работе руководителя отдела продаж.

    Обязанности РОП по работе с менеджером по сбыту упрощенно можно представить в виде пирамиды (рис. 1). (Помните, пирамиду Маслоу – «пирамиду потребностей»? «Специфические» потребности не возникают без удовлетворения предыдущих). Как и в пирамиде Маслоу, каждый следующий уровень здесь также базируется на предыдущем.

    Рис. 1. Пирамида обязанностей РОПа.
    Понятие «заставить менеджера по сбыту» является базовым в работе с менеджером, и без него невозможны все остальные «интеллектуальные» действия. Причин этому несколько.
    90 % менеджеров живут в завтрашнем дне, и анализ «что было – что сейчас – что будет завтра», чтобы 10-й раз не наступить на одни и те же грабли, им недоступен.
    И это, к сожалению, объективно, потому что 90 % людей  искренне  приписывают себе (а они действительно это сделали) победы, а отрицательные результаты списывают на объективные причины. И думают: «Мы сегодня сделали все, что возможно, и нет необходимости анализа, надо бежать «в завтра». То, что они бегут в «завтра», ­хорошо. Но если ошибки, проблемы не анализируются (чтобы скорректировать действия, а не для того, чтобы сказать «Я – дурак» или констатировать «Я не сделал»), то «завтра» может и не наступить.
    Любому менеджеру свойственно (как, впрочем, 90% людей вообще) прилагать максимум усилий там, где получается лучше, (в результате здесь результаты улучшаются) и прилагать усилий меньше (или не прилагать вообще), где получается хуже (в результате получается еще хуже) и т.д.  И для того, чтобы этого не было, людей нужно заставлять. Причем, как и в первом пункте, менеджер делает это подсознательно, и просто переубедить его с помощью доводов разума нельзя.

    Именно этому «заставить» и посвящена работа РОПа.
    Естественно, «заставить» - не организационное действие, вернее, не  только организационное, ведь речь идет о «смысловой» работе с клиентом, о выполнении намеченных мер. Но все равно это - «заставить», ведь менеджер самостоятельно это не сделал. Именно  тому, что «менеджер не сделал», посвящена основная работа РОПа.

    Поэтому «заставить» является основной работой РОПа, на которую опирается все остальное.

    Следующий уровень – «помочь работе». Он, в свою очередь, состоит из 2 уровней:
    ----- Сделать самому, чтобы сдвинуть клиента (неважно, с менеджером поехал РОП к клиенту или нет);
    ----- Разобрать с менеджером причины, ситуации, спланировать дальнейшую работу. И потом проверить это. А поскольку вы вряд ли встречали людей, которые после беседы с вами делали бы круглые глаза и восклицали: «Ах, как же я раньше не понял…», то в 90% случаев вы столкнетесь с ситуацией, когда менеджер думает об этом вопросе что-то противоположное тому, что вы ему говорите. Поэтому менеджер:
    -----  ----- поймет (что бывает редко);

    -----  ----- согласится и сделает;
    -----  ----- согласится для вида, хотя делать не собирается (именно этим на 100% объясняется низкий КПД).
    Таким образом, уровень «разобрать» и уровень «заставить» неотделимы друг от друга.

    Но вернемся к пирамиде – первые 2 уровня формализуются и проверяются легко.
    Следующий уровень – «навыки»  – менее формализуем. В эту работу входят:
    ----- тренинг;
    ----- ролевые игры;
    ----- совместные занятия.
    Эта работа также является обязательной.
    Верхушка пирамиды – обучение менеджеров самостоятельности – самый сложный момент работы РОПа. Его достигают единицы, поэтому мы не записали это обязательным. Что это значит? Обучить менеджера самостоятельности – это научить его самого (хотя бы на 75 %) анализу, коррекции своей работы, самопланированию, т.е. всему тому (хотя бы на 75 %), что является целью «низших» уровней пирамиды.
    Итак, основная обязанность РОПа – это управление менеджерами. И РОП должен или уметь управлять (по опыту) или иметь предпосылки к управлению.
    Если первое более или менее понятно (как проверить) остановимся на втором.

     

    Инструменты работы РОП по контролю работы менеджера должно быть просты, но эффективны. Это карточка клиента, отчет визит-визит-визит и единый численный отчет о результатах, и т.д..
    Прежде всего, это карточка клиента. Не вдаваясь в подробности, скажу: карточка клиента служит для записи всех происходящих у клиента изменений, всех формальных и основной части неформальных знаний о клиенте. Цель –  не забыть важную информацию и в случае ЧП не зависеть от менеджера по сбыту при передаче клиента новому работнику (часто это включают в SRM системы).
    Заметим, что все это верно если:
    ----- карточка хранится не у менеджера, а например у РОП или ведется в электронном виде;

    ----- все изменения действительно фиксируются.
    Но речь сейчас идет не о карточке клиента в привычном значении. Вспомним, как мы работаем  с менеджером.
    Таким образом, мы вынуждены вводить для руководителя карточку клиента (журнал руководителя).

    Его содержание:
    ----- минимум формальных сведений: телефон, контактные лица, тип прайс-листа, скидки и тип цены, наличие договора об обороте, основные конкуренты (в краткой произвольной форме);
    ----- записи (с датой) о заданиях и беседах с менеджером (если обсуждены новые действия). Краткая, но все время  новая информация и план действий – тех, выполнение которых потом надо проверить.
    Кто ведет карточку (журнал)?  Это:
    Тот, кто отвечает за менеджера. Или директор филиала или директор представительства или Руководитель отдела сбыта.
    Кем и когда проверяется карточка (журнал)?Например, директорами филиалов и представительств, их заместителями.
    Таким образом, карточка клиента для руководителя – это одна из неотъемлемых составляющих планирования.
    Введя журнал, в котором руководитель должен делать записи по всем основным клиентам (цели, поставленные по клиенту во время разговора с менеджером, новая информация, полученная от менеджера и т.д.), мы сталкиваемся с ситуацией, когда некоторые РОП и директора ведут журнал «для Головной организации (ГО)».
    Для ГО нужен не журнал, а расширение клиентской базы и ее проработка. И, в общем-то, не суть важно, как это достигнуто: работой по каждому клиенту или с помощью Божьей воли. Просто практика показывает, что без планомерной работы по каждому клиенту результатов не добиться и поэтому необходимо вести карточки клиентов.
    Подчеркнем еще раз, что после беседы РОПа (директора) с менеджером должно остаться:
    ----- список «смысловых дел», которые менеджер должен выполнить, а мы – проверить выполнение;

    ----- список дел, которые должен совершить РОП (директор) по результатам беседы с менеджером.
    Но если мы не проверяем, что из данного списка сделал менеджер, если сами не делаем то, что запланировали, то любые записи теряют свой смысл и превращаются «в ролевую игру с ГО».

    Контроль ВВВ или визит – визит – визит (рис.2) это наименее любимая РОПами форма контроля. Конечно, планирование звучит лучше, а контроль где был, напоминает чем-то цепь для собаки.  Однако как мы уже описывали, менеджер по сбыту, как и всякий нормальный человек, старается не делать неприятных вещей – в данном случае не ходить к клиентам, с которыми не очень хорошо получается. И вот именно для контроля регулярности этой работы и предназначен отчет ВВВ. В котором отмечается план и факт визитов.
    Она ведется в «любой» форме (и любых обозначениях), отражает операционные результаты деятельности и содержит данные о планируемых и выполненных визитах, отправках документов, товара. Например:

    Рис.2. Отчет ВВВ.
     отчет заносится результат деятельности и планы Т — товар, В —, З – звонок, П – поставка (для клиентов работающих не регулярно).
    Если "действие" планировалось, то при выполнении - обводится кружком, если план не выполнен – зачеркивается. При "любом неплановом" - просто проставляется значок.
    ----- Таблица должна содержать «сквозную» информацию как минимум за 1 месяц: чтобы можно было сопоставить процесс с результатами (лучше 2 месяца).
    ----- В нее должны быть внесены все клиенты, закрепленные за менеджером по сбыту, чтобы никого «не пропустить».
    ----- Таблица обязательно должна содержать план и выполнение, а не быть констатацией фактов или планов.
    Таблица служит исключительно для анализа эффективности, КПД менеджера. Если «визит - визит …»,  а результата нет,  то нет и оснований считать, что результат будет достигнут – вне зависимости от объяснений менеджера о причинах не работы с клиентом. Дальнейшие  варианты: оценка обучаемости менеджера и (или) обучение, или поиск дополнительных менеджеров с последующей заменой.
    ----- Таблица заполняется вручную: В текущий день менеджер пишет планы на один – два – три дня вперед. Если он их не выполняет, то перечеркивает соответствующую букву; если появляется непредусмотренный визит, он отмечается буквой в кружочке. Цель заполнения вручную: в любой момент можно убедиться в соответствии планов и их выполнения (а также узнать, например, что было запланировано три недели назад на ближайшие два дня и что удалось выполнить).
    ----- При анализе по клиенту обычно смотрят на частоту посещений и наличие звонка после отправки прайс-листа.
    ----- При анализе за день смотрят объем работ.
    Полученная информация  (как и всякая другая) имеет смысл только тогда, когда она используется. В данном случае для того, чтобы знать: был ли это визит, а не доставка прайс-листа, какие были планы, как проверялось их выполнение. При следующем анализе нужно взять копии таблицы, по которым велся разбор и проверить, выполнено ли то, о чем договаривались и каков эффект.

    Внимание!
    Почему таблицы ВВВ мы требуем делать на одном листе и с полным списком клиентов?
    ----- Для анализа МЫ должны видеть полную картину в целом.
    ----- Менеджер упускает “неработающих”, если список не полный.
    Почему таблицы ВВВ обычно заполняем от руки?
    ----- Нам нужен план (бланк на месяц), заполненный во время работы, а не компьютерный отчет.
    ----- Менеджер после визита должен корректировать план (например, директора (покупателя) не было на месте).
    ----- Чтобы сразу вносить обнаруженного «нового клиента».
    ----- Потому, что это должен быть рабочий документ, а не отписка.
    Основное в работе по таблице ВВВ  – это причинно-следственная связь. Действия (рекомендации), которые мы планируем по клиенту, должны быть связаны с теми действиями, которые мы уже запланировали ранее, а также с их результатами.
    Сделаем следующее замечание. Если в компании внедрена SRM система, то из системы нужно производить выгрузку именно в форму указанную на рис. При этом на одном листочке должно быть не менее 6 рабочих недель Причина – наглядность: можно оценить регулярность работы не только с данным клиентом, но и работу менеджера в целом. В общем, хоть и неприятно но: «Надо Федя, надо».

    Численные отчеты о работе менеджера - Единый цифровой отчет должен быть таким, чтобы мы стремились сделать так, чтобы из него складывалась почти полная «цифровая картина» дел, связанных с менеджерами по сбыту:
    круг клиентов (все клиенты должны быть занесены в базу);
    ----- охват клиентов (кто работает);
    ----- охват новых клиентов (как изменилась рабочая база);
    ----- оборот по клиентам;
    ----- изменение оборота по клиентам;
    ----- регулярность обслуживания;

    ----- долги;

    ----- неоплаченные счета (общий объем);
    ----- стабильность оборота;
    ----- ситуация «клиент брошен» (товар оплачен – поставок нет);
    ----- изменение оборота (падение или рост).
    Отчет должен позволить проследить изменение ежемесячных данных по времени (обычно 6 месяцев – разумный срок для сравнения).
    Отчет условно можно разделить на 2 блока, первый из которых – блок данных о клиенте (очевидно, что для разных рынков данные которые должны быть занесены в отчет разные).

    Клиент

    ИНН

    Адрес

    Менеджер

    Код клиента

    Код головного клиента сети

    Регион

    Лицензия до

    Отдел

    Сегментация

    Прайс базовый

    ******

    246***

    660013, г. Красноярск, ул. ****

    Петров

    3574

     

    Красноярский

    19.05.14

    Отдел 5

     

    Прайс №5

     «Менеджер» (ФИО) – позволяет анализировать и выбирать информацию по менеджеру.
    «Код клиента» – уникальный код клиента позволяет не привязываться к правописанию названия и объединять  информацию из различных и источников.
    «Головной  клиент сети» – позволяют объединять клиентов сети.
    «Регион» – позволяет вести анализ по региону (например, город – область)
    «Лицензия до»  –  в это поле вводятся данные о сроках лицензии; при отгрузке компьютерная система контролирует наличие лицензии. Для лицензированных видов бизнеса.

    «Отдел» – название отдела позволяет выделять и анализировать работу одного РОП
    «Сегментация»  – сегментация по типу клиента. Например, в 2011 у меня на фармецевтическом рынке это было:
    ----- Форма собственности: больница или ЛПУ; опт; аптека; сеть аптек; межрегиональные аптечные сети; национальные аптечные сети; аптеки дистрибьюторов. Для работы со стройматериалами это заказчик – подрядчик – разовый клиент и т.д.
    ----- По ценозависимости: не лояльные к сбытовым акциям; лояльные к сбытовым акциям; хронически просроченная дебиторская задолженность или суды.
     «Прайс базовый» – название прайса.
    А также может содержать:
    «Маршрут» – название маршрута служит для анализа экономики маршрутов.
    «Скидка» – скидка от данного прайс-листа.
    «Отсрочка» – отсрочка, предоставляемая клиенту.
    «Кредит» – размер и уровень товарного кредита, контролируемый компьютерной системой.
    «Оборот» – оценка собственного оборота клиента.
    Блок цифровых данных за месяц для меня всегда выглядел следующим образом:

    Сначала данные по марже: плановая, реальная и критического уровня, ниже которого компьютерная система не позволяет отгружать товар клиенту. По отдельным счетам.
    Затем – отгрузка и возвраты от клиента.
    Ассортимент, взятый за месяц, как и количество поставок, так же необходимы: лояльность клиента, удовлетворенность его нашим сервисов определяется этими величинами.
    Далее блок оплаты и дебиторской задолженности (ДЗ)  – средневзвешенный реальный период оплаты клиентом по счетам в данном месяце, общий размер ДЗ и ее структура.
    Данные, сведенные в одну таблицу, позволяют сравнивать клиента во времени, клиентов между собой, вести анализ по клиентам  – по месяцам, по маршрутам, по регионам.
    Таких блоков 12 – по 12 месяцам