Бизнес - консультант и кризис менеджер

Профилактика ошибок, связанных с распределением обязанностей Головная организация – розничная точка, филиал дистрибьюторской сети

    Рассмотрим профилактику типичных ошибок управления, когда за большинство показателей розничной точки или филиала торгового отделения дистрибьюторской сети оказывается ответственной руководитель «на месте», который  по многим вопросам не имеет эффективных инструментов влияния на данные вопросы. Как следствие возникает ситуация «Верхи не хотят, низы не могут». Мы рассмотрим
    Распределение обязанностей Головная организация – розничная точка на примере фармацевтического рынка.
    ---- меры по увеличению числа клиентов
    ---- меры по товарному запасу
    ---- out-of-stock;
    ---- доля дисконтных карт;
    ---- доля категорий в продажах;
    ---- увеличение среднего чека;
    ---- неликвиды
    ---- результативность акции
    ---- индивидуальные планы по среднему чеку по сотрудникам

    Распределение обязанностей Головная организация – филиал дистрибьюторской сети.
    ---- формирование заказов на товар;
    ---- работ с поставщиками и закупки товаров;
    ---- формирование ассортиментной матрицы;
    ---- мотивационные схемы сотрудников;
    ---- структура сбытовых подразделений и технологию продаж;
    ---- технология складской логистики.

    Неоправданное сокращение управленской прослойки

    Распределение обязанностей Головная организация – розничная точка на примере фармацевтического рынка.
    Начнем с розницы, которую рассмотрим на примере аптечных сетей. Вопрос кто, за что отвечает не простой и очень важный. Хотя успех аптеки определяется местом, местом и еще раз местом расположения,  на успех аптеки, доходность, расходы, влияет еще множество других факторов, решение которых требует управленческих навыков и подходов. Кто и что должен делать – этому вопросу и посвящена данная глава.
     Но данная глава посвящена даже не тому, как надо делать, а тому, кто должен делать – именно здесь по моему опыту управленческого аудита нескольких аптечных сетей, и опыту 18-ти лет руководящей работы на фармацевтическом рынке в целом, часто совершаются ошибки.
    При составлении бюджетов и бизнес-планов нужно ставить планы не только по обороту и или доходности, но и по основным параметрам, влияющим на следующие конечные цифры: числу клиентов, его увеличению; товарному запасу; дефектуре (Дефектура (лат. defectus — убывание, недостаток) — отсутствие в аптеке  необходимого товара);  доле дисконтных карт; доле БАДов и парафармации; увеличению среднего чека; размеру неликвидов; результативности акций; индивидуальным планам по увеличению среднего чека по сотрудникам аптеки; и другим.
    При этом все это «вешается» на аптеки, а головная организация сети или выполняет функции«надзора» и «руководства», или при падении доходности подвергается сокращению до состояния, когда не может уже помочь аптекам, даже если бы хотела.
    Разберем кратко, что и кто должен делать по всем упомянутым выше вопросам.

    Меры по увеличению числа клиентов
    Вопрос о числе клиентов является одним из определяющих по влиянию из факторов,влияющих на оборот и доход, и в тоже время является самой большой головной болью аптеки. Число клиентов почти везде уменьшается. Обычно это объясняют тем, что «открылся» дискаунтер. Хотя в большинстве случаев это просто связано с делением трафика. Допустим было в районе 4 аптеки, открыли пятую. Трафик делился на 4 части, стал делиться на 5. Оборот каждой аптеки упал на 20%. При этом рассуждения «наш сервис должен удержать клиента» не срабатывает. Допустим, ваш сервис лучший, но клиент шел за лекарством и увидел новую аптеку. Зашел. Сервис,конечно, не такой хороший, но, в общем, не отвратительный. А аптека ближе. И решение принято.
    Таким образом, нужны сознательные действия по увеличению входного потока.

    Меры по увеличению числа клиентов, прежде всего, связаны с различного типа рекламой и PR деятельностью. Это забота, прежде всего, головной организации, хотя об этом должна думать каждая или каждый заведующий, и может быть, их рекомендации будут более важные, чем идеи, придуманные в кабинетах головной организации.
    Конечно, и местными мерами можно сохранить число клиентов, как показано на рис. 1 а и б, но, к сожалению, обычно картина менее оптимистична, как показано на рис. 1 в. Для примера были взяты аптеки одной сети, в которой отсутствовали централизованные меры по увеличению трафика.
      

    А

     Б

    в

    Рис. 1. Примеры динамики числа покупателей в аптеках (а – практически без сезонности, б – с сезонными падениями, в – уменьшающееся число клиентов).
    Но все же в целом увеличить «входной» поток клиентов, это обязанность головной организации (а вот удержать вошедшего клиента это уже совместная работа).
    Методы которые должны использовать для увеличения входного потока зависят конечно и от типа бизнеса и размера сети. Это и централизованная реклама и локальная (вплоть до договоренности с эксплуатирующими организациями о размещении информации на стендах в подъездах). Это и навигация и оформление фасадов с использованием информации которую мы хотим донести до покупателя. Это и различные акции и «даже» работа в социальных сетях.
    Меры по товарному запасу и его оптимизации исторически перекладываются на заведующих,что в корне не верно.
    Заведующие должны отвечать только за заказ товаров вне («складской»)матрицы и разовые заказы для клиентов. Практика, когда заведующие смотрят  на результат автозаказа и корректируют его, порочна.
    Еще хуже ситуация, если неликвиды, с трудом распроданные за несколько месяцев, система заказа заказывает снова, и заведующие ежедневно вычеркивают их из заказа. Эта ситуация плоха не только тем что тратится несколько часов времени, но и тем, что когда заведующая заболеет или уйдет в отпуск, эти товары окажутся снова в аптеке.
    Каждый должен заниматься своим делом – головная организация обеспечивать работу программы, а заведующие работу с клиентами и своими сотрудниками. И если заведующие вносят «правильные» изменения, то программа должна быть откорректирована.
                Причем сотрудники головной организации должны отвечать не только за товарный запас в целом, но и запас по каждой аптеке. Для контроля и сравнительного анализа нужно периодически строить график распределения товарного запаса по аптекам сети, как это показано на рис. 2. При сортировке аптек по возрастанию оборачиваемости товарного запаса общая картина становится наглядной. На тот же график наносится норматив – сколько мы хотим иметь товара.

    Рис. 2.Пример распределения товарного запаса по сети аптек.

    При этом по каждой аптеке сотруднику головной организации ставится план изменения оборачиваемости. Чтобы выполнить задачу, не создав дополнительной дефектуры, нужно, прежде всего, разобраться, в чем причина разной оборачиваемости (на рис. 2 новые аптеки, аптеки с маленьким оборотом «исключены» из рассмотрения). Это может быть как неправильные параметры, установленные в программе, так и не правильное распределение централизованных заказов (под грипп…); «дозаказ» заведующей вручную, и многие другие причины. Чтобы улучшить ситуацию следует выяснить причины и устранить их, а не поставить заведующей, как делают в некоторых сетях, план по уменьшению товарного запаса.
    Out-of-stock (или Дефектура в терминах аптечных сетей).Дефектуры вопрос некорректности возложения ответственности на розничную точку касается в той же степени что и это касается в той же степени, что и вопрос оборачиваемости товарного запаса. Если программа заказа работает не корректно или не совсем корректно, то в краткосрочном периоде можно и нужно проверять «заказы вручную», но это «Сизифов труд», не сделанная работа головной организации. Но, поскольку, у нас исторически «чистят рыбу с хвоста», то обязанность поддерживать уровень дефектуры перекладывается на заведующих.
    Как и в случае с товарным запасом головная организации должна определять out-of-stock по каждой точке сети, проводить сравнительный анализ, выделять причины и принимать меры, эффективность которых оценивается не по среднему out-of-stock сети, а по каждой точке.

    Доли дисконтных карт это полностью ответственность заведующих, это часть сервиса оказываемого покупателям. Головная организация, если ей продажа (или выдача) дисконтных карт важна,должна вести еженедельный контроль не только поаптечно, но и по каждому первостольнику. Индивидуальный контроль в этой ситуации приносит больше пользы, чем контроль в целом по аптеке или в целом по сети.
    Доли Категорий Во всех видах розницы бывают категории товара, более приоритетные чем другие. это объясняется обычно разной доходностью., реже разными условиями производители или разным количеством потерь. Для фармацевтической розницы  это БАД (биологически активные добавки)  и косметики. Тут обычно доходность больше, но больше и опасность возникновения неликвидов.
    Работа по увеличению доли БАД и косметики  это совместная ответственность головной организации и заведующих. Объясним еще раз, почему именно БАД а не всего ассортимента. А аптеке обычно «классический» товар – лекарственные средства составляют 70-75% оборота. Ассортимент лекарственных средств «в основном» определяется тем что именно хочет купить покупатель, а вот продажа БАД и косметики и ряда других товаров определяется выкладкой и другми зависящими от аптеки факторами. Доля БАДов (и косметики) определяется рядом факторов. Это ассортимент, на который заведующие тоже влияют, но это влияние не определяющее. Это выкладка, которую конечно можно вменить в обязанность заведующих, но лучше кому-то кто поможет ей. Это совместная работа с производителями, организуемая головной организацией (особенно с теми, кто пользуется ТВ рекламой). И наконец, это работа сотрудников, зависящая от заведующих.

    Рис. 3.Пример распределения доли БАДов в аптеках сети.

    Так же как для товарного запаса (впрочем, и дефектуры, и доли дисконтных карт тоже) нужно сравнить доли БАДов между аптеками. Конечно, если аптеки работают в разных сегментах (открытая и закрытая форма, наличие аптек в центре города и области…), то сравнение нужно делать по сегментам. Сравнение аптек между собой, как это показано на рис. 3, помогает установить норматив. Норматив позволяет установить цель и численные характеристики потенциальных изменений.
    Однако все остальное – организация изменений это дело сотрудников головной организации. Конечно «нажим» на заведующих необходим. Но прежде всего это ассортимент, наличие рекламируемых по ТВ бестов, выкладка товара. Поскольку организация выкладки считается искусством, то скажем сразу, что проявить искусство по 100 или 300 аптекам сложно и для контроля ситуации нужно вводить адресное хранение на полках открытой выкладки. Это позволяет объективно оценивать продаваемость товара с метра, сравнивать аптеки между собой и менять оперативно ассортимент. Иногда нужно и пренебречь классикой (полная линейка и т.д.) мерчендайзинга в «горячем проходе».

    Увеличение среднего чека  необходимо вменять в обязанность заведующих.
    Если мы сравним средний чек между аптеками сети (рис. 4), то можем увидеть результат, отличающийся до двух раз.

    Рис. 4. Сравнительный анализ среднего чека в аптечной сети.
    Заведующим нужно ставить план по росту чека, но при этом хорошо понимать, что рост на 10 % за счет допродаж это безумно хороший результат. В то время как средний чек по сети может различаться до 50%, при сравнении равных с равными (т.е. областных аптек с областными, аптек в спальных районах между собой и т.д.). Почему это происходит разобраться должна головная организация. Именно разобраться и принять меры, а не ссылаться на «депрессивность» части районов.
    Основной вклад в разницу среднего чека вносит различие в средней стоимости упаковки. Как влиять на этот параметр не всегда очевидно. И обычно сотрудники головной организации предпочитают сказать, что «таков контингент покупателей». Общих советов тут дать трудно кроме одного – именно сотрудники головной организации должны получать зарплату за увеличение этого параметра, а заведующие за выполнение индивидуальных планов по первостольникам (см. далее).

    Неликвиды обычно тоже вешают на заведующих.

    Тут надо разделить работу на две части. Первое это перераспределение товара. Если товар завис в одной аптеке, а в других продается, то надо перераспределить товар. За это отвечает головная организация. За действия производителей в помощи распродажи тоже отвечает головная организация. Как и за то, что при уценке товар помещен в городскую справку и там имеет самую низкую цену, тоже отвечает головная организация. Как и за изменения в программе заказа не позволяющие ни программе, ни заведующим заказать этот товар (кроме индивидуальных заказов клиента), тоже отвечает головная организация. Если же надо «впарить» часть товара, который другими путями нельзя распродать –  это уже ответственность заведующих аптеками. Но в целом за предотвращение отвечает головная организация  и эта работа по предотвращению главная в среднесрочном периоде. При этом должны быть обязательно отсегментированы причины возникновения неликвидов, (рис. 5).

    Рис. 5. Пример сегментирования причин неликвидов в аптечной сети. В разных сетях причины разные.
    В рассмотренном примере основная масса неликвидов в деньгах легла на НДС товар. Очевидно, что это было сделано в погоне за увеличением доли продаж БАД и косметики не путем отбора ассортимента, а путем формального увеличения линейки товара.
    Результативность акции, направленных на стимуляцию сбыта это дело заведующих? Конечно да. Но за то чтобы аптека поверила в эффективность акций, отвечает тоже головная организация. Объективно  – акция должна быть  выполнима,  субъективно – перед началом акции нужно убедить заведующих, что это существенный инструмент для привлечения клиентов или увеличения оборота. Именно существенный и выполнимый. И только, если головная организация сделала свою работу, то можно оценивать заведующих по результативности акции. Если акция имела успех в 10% аптек сети, то головная организация не сделала свою работу. А вот если акция имела успех в 60% аптек, надо разбираться, почему 40% остальных «просаботировали» акцию.

    Индивидуальные планы по среднему чеку по сотрудникам это уже полная ответственность заведующих (рис. 6). Их основная работа это работа с людьми.

    Рис.6. Пример распределения среднего чека по сотрудникам аптеки.
    Действительно. Если при прочих равных: ассортименте, ценах, покупателях у одного сотрудника чек на 20% больше чем у другого– то улучшение работы отстающего это наш явный резерв.
    Таким образом, эффективность большинства процессов, вернее, эффективность этих процессов это ответственность головной организации. При этом, к сожалению, есть один фактор не понимаемый в большинстве сетей. А именно, если работа с покупателем это во многом искусство, то большинство вопросов ответственности головной организации – от минимизации закупочных цен до разработки акций, от работы с производителями до структуры товарного запаса это проверяемый на всех этапах технологический процесс.
    Именно в технологии этого процесса во многом, если не вообще во всем  лежит успех аптечной сети.
                Но недостаточно только декларировать, что сотрудник головной организации отвечает за перечисленные вопросы.
    Нужно и четко определить критерии, «что такое хорошо, что такое плохо», и, главное, дать в руки технологические инструменты для анализа и изменения ситуации.
     

    Распределение обязанностей Головная организация – филиал дистрибьюторской сети.
    Перейдем к вопросу распределения работ головная организация – торговое отделение филиал дистрибьюторской сети.
    Формирование заказов на товар
    Конечно, люди на местах лучше всего знают спрос. Но если речь идет о работе с большим количеством клиентов и широким ассортиментом, то головная организация должна обеспечить ITпрограмму, которая делала бы базовый заказ на основе статистики продаж, сезонности и даже планируемых маркетинговых акциях оставляя при этом право филиалам делать заказы под индивидуальные акции с производителями. Заказы конкретных клиентов и т.д.
    Что обязательно – это то, что заказы сделанные филиалами, должны размечаться в системе, что бы потом, при анализе неликвидов или дефектуры можно было понять, чья ошибка. Понять не для того чтобы определить кто виноват, а чтобы внести коррекции или в систему планирования или в работу сотрудников.

    Работа с поставщиками и закупки товаров.
    Многие организации дают филиалам право самостоятельной закупки работы с поставщиками. Объяснения и субъективные, и объективные.
    Субъективные:
    ---- лучшее знание рынка (что не всегда верно);
    ---- большая оперативность;
    ---- лучшие условия за счет лучших контактов с представителями производителей;
    ---- необходимость заткнуть «дыру» в тендерной спецификации, по которой «завтра отгрузка»;

    ---- и т.д.

    Объективные:
    ---- необходимость наличия ассортимента местных производителей.
    Я всегда старался минимизировать закупки филиалов. Не только по причине потенциальной коррупционной составляющей, худших цен при закупке и по тому, что всегда подозревал желающих делать самостоятельные закупки в стремлении «почувствовать себя начальникам».
    Но это мое стремление никогда не было самоцелью.

    Если в регионе по поставщику условия лучше, то сначала нужно купить в регионе, потом добиться как минимум таких же условий для всей компании. Для чего в прочем нужно иметь единый реестр договоров, если вы разрешаете самостоятельные закупки.
    Если срочно нужен товар на тендер, его нужно срочно купить, но потом понять где произошел сбой. И если сбои массовые то ликвидировать.
    Т.е. если вы разрешаете филиалам или структурным подразделениям самостоятельные закупки, то вы должны иметь:

    ---- правила, по которым они осуществляются;
    ---- реестр договоров и условий;
    ---- инструмент контроля неликвидов с делением по «типу» закупки.

    Формирование ассортиментной матрицы

    Ассортиментная матрица, конечно, это то, что в достаточно большой степени может быть отдано филиалам.
    При этом нужно помнить, что  ядро  спроса не меняется от региона к региону. И если в регионе обнаружен быстро продаваемый товар, отсутствующий в основной матрице, то, скорее всего мы проворонили его в головной организации.
    Нужно внимательно отслеживать продажи и структуру товара сделанные по «индивидуальной» части матрицы.
    Мотивационные схемы сотрудников
    Борьба за мотивационные схемы является широко распространенным явлением. Причин тут две:
    ---- Не существует идеальной мотивационной схемы, которая бы толкала человека на работу без дополнительного управления и подталкивания. Поэтому все очевидны недостатки применяемых схем. И искренне, кажется, что вот я придумаю…, но практика показывает, что то, что придумывают, бывает еще хуже.
    ---- Руководителям в регионах искренне кажется, что если они определяют мотивационную схему, то их власть и влияние увеличатся.
    Из сказанного не значит, что мотивационные схемы обязательно должны быть едиными. Лучшим директорам нужно давать права на изменения, но после объяснения, что и почему они хотят сделать. Вполне вероятно, что они нашли лучшее решение проблемы «не существует правильной» мотивационной схемы.
    Кроме того новые мотивационные схемы нужно обсуждать с лидерами  среди директоров филиалов и внедрять массово только после проверки на практике и поддержке тех директоров, где внедрение прошло нормально.

    Структура сбытовых подразделений и технология продаж
    Конечно, бывают ситуации, когда в том или ином регионе нужны подразделения отсутствующие в других (например, подразделение, работающее с проектировщиками мостов и дорог при работе со строительными материалами), но в целом я считаю, что изобретать колесо не нужно.
    Наоборот лучшим нужно давать права на реализацию своих идей и потом обязательно распространять bestpractice.

    Тут дело не в принципе «можно филиалам или нельзя», а дело в том, что мы должны выполнить два на первых взгляд противоречивых требования:
    ---- Во-первых, технология сбыта не должна разъехаться;
    ---- Во-вторых, мы должны собрать то новое, что придумали люди занимающиеся «практическим сбытом» и распространить  это по все сбытовой системе.

    Сбор раз в квартал руководителей филиалов помогал мне, в том числе, решить это двуединую задачу.

    Технология складской логистики
    Тут, как и в случае сбыта с одной стороны должна существовать единая технология (или технологии – разные для разных по техническому решению складов) с другой стороны все лучшее, что придумали в регионах должно быть распространено.
    Для чего, в том числе я собирал раз в 9 месяцев руководителей складов замов директоров филиалов по логистике, на собрание в Москве.
    Неоправданное сокращение управленской прослойки
    Обратим внимание еще на один важный аспект при распределении работ головная организация – розничные точки. В средних сетях из-за конкуренции доходность начинает падать и чтобы увеличить прибыльность или уменьшить убытки, собственники, понимая, что «сбыт, кормит их» начинают сокращения головной организации, часто вместе с функциями.

    Результат оказывается тем же, что при неоправданном росте управленческой надстройки. На сбыт взваливают множество функций, которые они сами сделать не смогут и не имеют инструментов для этого. Результат тот же, однако «продвинутые собственники» точно уверены, что они-то сделали для сбыта все. А то, что разбором ситуаций в заказе и заказами товара раньше в ГО занималось профессионально два логиста, что теперь после их сокращения, по 3-4 часа в день занимаются 120 заведующих магазинами, обычно остается вне внимания.
    Причина таких действий непонимание того, что и кто должен делать, какие основные KPI служб, как оптимизировать процессы.