Бизнес - консультант и кризис менеджер

Профилактика ошибок в стейкхолдер анализе

    Актуальность стейкхолдер и организационного анализа определяется тем, что с одной стороны, чтобы выжить, развиваться, приносить прибыль в наше время компания должна удовлетворять потребностям внешней среды, потребностям стейкхолдеров и предложения компании должны меняться вместе с изменениями внешней среды. С другой стороны дистрибьюторский (включая работы торговых домов производителя) и розничные бизнесы очень человека зависимы – все наши идеи (мы внедряем через наших людей в регионах и от их настроя, веры в победу и правильного управления ими зависит успех. Кроме того именно люди с мест дают нам возможность увидеть изменения внешней среды и подстроиться под нее или идти опережающими темпами.
    В первой главе мы привели ряд примеров проблем возникающих если мы не правильно определяем потребности стейкхолдеров и изменение этих потребностей.. В целом же ошибки разбиваются на две части:
    ---- Отсутствие изменений в работе при изменении внешней среды. Строили, строили, построили одну из лидирующих фирм на рынке и думам, что сделали свою работу и пора собирать камни. А ситуация меняется, конкуренты дышат в затылок и в результате глядишь ты уже не лидер на рынке.
    ---- Отсутствие обратной связи при управлении сотрудниками. Был успех – была структура управления, время идет, а внутренние процессы не меняются, в результате, как обычно структура костенеет. Внешне все,то же самое, что и было – митинги, отчеты, график визитов…, а гибкость и ориентированность на успех потеряны.

    Кто такие стейкхолдеры?

    Первый пункт нашего рассказа – стейкхолдеры. 
    Стейкхо́лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия;
    Сейчас под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности.
    Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. 
    Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники; клиенты; сотрудники; бизнес-партнеры по производственной цепочке.
    Вторичные, имеют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): власть (местная и государственная); конкуренты; другие компании; инвесторы;  местные сообщества, куда входят: средства массовой информации; некоммерческие организации …
    Сейчас модно говорить или вернее делать акценты на внешний круг – от потребительских организаций до экологических вопросов и благотворительности в Африке.
    Это тоже по своему правильно и я всегда учил своих людей учитывать мнения всего окружающего сообщества, но как показывает практика основные ЧП в России, в отличие от  «Дикого Запада» это неверная оценка потребностей именно ближнего круга:
    ---- собственники;
    ---- клиенты;
    ---- сотрудники;
    ---- конкуренты.
    Общая ситуация с проблемными компаниями - оборот и доля падает.
    Естественно головные конторы озабочены, ТОП менеджеры дрожат за свое место тоже, но вся эта озабоченность, как ни странно, выливается в поиск причин объясняющих что происходит. Причем причин вне зоны действия выясняющих, а не в поиске, что нужно сделать.
    Во всех случаях я столкнулся с одним и тем же.
    Некогда успешные компании продолжают делать то, что делали 3-5-7 лет назад, а рынок изменился, причем изменился везде понемножку и надо не глобально перестраивать, а заставить каждое звено ориентироваться на бизнес. При этом убедить ТОП, что нет одной великой идеи, которую нужно  принять и все будет ОК, а дело в том, что все уровни управления перестали работать, очень сложно.
    Примеры из моей практики:
    Дистрибьютор автозапчастей.  Автозапчасти всегда были в России ходовым товаром. Привычка ремонтировать машину с сарае вместе с  отсутствием надежный автосервисов всегда были «материальной» базой  для этого бизнеса. Большое количество «отмытых» запчастей на рынках ларьках позволяли развиваться не «напрягаясь» тем компаниям которые решили строить дистрибьюторские сети (Авто 46, Русь…). Кажется что рынку нет предела, расти и расти. Но рынок стал меняться – увеличение доли импорта, смены большинством «западных» заводов концепции «заменяемости» запчастей на «Незаменяемость» и как следствие доставка запчастей в основном под заказ. Рынок сузился. Конкуренция возросла, появилась необходимость
    ---- ---- Сокращать расходы на управление
    ---- ---- Оптимизировать логистику и товарный запас
    ---- ---- Привлекать чем то клиента
    Часть игроков поняли изменение ситуации, часть нет. Пример. Покупаем запчасти, везем ее в сарай где ремонтируем свою машину – детище отечественного автопрома, ставим, не работает, (или что чаще встречается – посадочное место другое ), везем обратно. А нам говорят что нужен акт о браке. Пойдем мы в этот магазин? . Нет.
    Конечно при практическом решении не все так просто – продавец не меняет деталь тк он не уверен что это его деталь. Но если часть продавцов решила технологичексий вопрос как быть в этой ситуации, часть нет, то у части появляется существенное конкурентное преимущество.
    На рынке готового оборудования, кроме индивидуальной работы с VIP клиентами, исторически всегда работали так: клиент пришел в ШОУ РУМ, там получил сервис, всем доволен. И считается, что он сам придет, когда будет открывать следующий магазин или ресторан, или кафе. До определенного этапа это было верно. Но конкуренция растет и новым компаниям, работающим на рынке нужно завоевывать«место под солнцем» и они не только звонят по магазинам (совсем одиночные магазины редкость),но и активно начинают работать лично с владельцами не больших и средних сетей,в результате число клиентов падает на  20-25% в год, что списывается на то, что средних и мелких сетей все меньше и меньше (конечно, что тоже важно, но основной вклад в падание  оборота здесь дает отсутствие активного сбыта).
    Тоже происходит и на рынке стройматериалов. С основными потребителями (уровня СУ155, ДОН-строя, Главспецстроя…) работают индивидуально, а основная масса заказчиков и подрядчиков «должна» зная качество продукции приходить сама. А оказывается, что клиент ничего не должен производителю, вернее был должен, пока продукция была эксклюзивна, а потом открылись новые заводы, мир изменился, оборот падает, а мы ищем проблемы в рынке, серых схемах конкурентов  и т.д.

     

    Общие рекомендации по предотвращению ошибок в оценке потребностях стейкхолдеров
    В целом я предлагаю продумывать или использовать три подхода.
    Первое - создание бизнес культуры, при которой все руководители, несмотря на свое «величие», обязательно должны часть своего времени проводили:
    ---- у клиентов;
    ---- у VIP поставщиков;

    ---- в подразделениях, работающих на переднем крае.
    Это практика общепринятая – во многих странах, ТОП менеджеры крупнейших компаний проводят один день в месяц за прилавком Flagshop – чтобы знали, что люди думают о продукции и ведут сами несколько крупнейших клиентов и поставщиков. Конечно, это занимает время, но если это безоговорочно выполнять, то вероятность обратной связи вырастает. Понятно, что и в этом случае возможно «списывание» проблем на внешние обстоятельства, но вероятность существенно меньше.
    Второе – по всем основным параметрам должно быть установлены критические параметры (читайте многочисленные книги о 6 сигмах) и при отклонении нужно не искать внешние причины (которые всегда есть), а решение задачи.
    Третье – проводите, несмотря на кажущуюся бюрократизацию этого процесса, 4 раза в год стейкхолдер анализ:

    ---- Кто наши стейкхолдеры?
    ---- В чем их потребность и как вы убедились, что это так?
    ---- Какое состояние вашей работы со стейкхолдерами, как вы в этом убедились?
    ---- Что еще надо сделать для работы со стейкхолдерами?
    И не ленитесь вставить в таблицу для сотрудников все возможные типы стейкхолдеров.
    Например для производителя на фармацевтическом рынке

    ---- Федеральные  власти(Минздрав, ФАС…).

    ---- Штаб квартира
    ---- Региональные власти
    ---- Эксперты, главные специалисты
    ---- Врачи
    ---- Дистрибьюторы
    ---- Пациентские организации
    ---- Пациенты
    ---- Депутатский корпус
    ---- Сотрудники

    ---- СМИ
    В крайнем случае, вам напишут, например, что «пациентские организации не являются нашими стейкхолдерами». А вдруг все изменилось?
    Вместе со стейкхолдер анализом, раз в квартал заполняйте по «взрослому»:
    ---- SWOT анализ по вашей компании.
    ---- SWOT анализ по 3-м основным конкурентам (они могут быть разными у разных сотрудников).

    Как проанализировать ситуацию если проблема возникла?
    Но, что делать, если проблемы возникли, и возникли давно и сейчас стали видны их экономические последствия (в управлении цифры обычно следствие действий сделанных в предыдущий период, т.е. если цифры поплыли резко вниз, значит не только сейчас, но и вчера вы делали что-то не правильно).
    Обычно реальные проблемы возникают сразу на двух участках:
    ---- Управление и обратная связь.
    ---- Не адаптированность маркетинга и сбытовой политики к изменившейся внешней среде.
    Но списываются они на внешние обстоятельства  («туннель реальности» сильнее любой мотивации или наезда начальства). Типичный список, по моему опыту, следующий (все сказанное ниже взято из глубинных интервью с первым и вторым уровнем управления ряда торговых домов  представительств производителей).У конкурента:
    ---- Сильный бренд, сильный бренд (эту фразу обычно повторяют много раз);
    ---- Завод Заводы в России (Локальный статус);
    ---- Широкий ассортимент, хорошие продукты;
    ---- Гибкий подход, активная  позиция, скорость решения;
    ---- Много сотрудников;
    ---- Гибкие скидки;
    ---- Особенности трактовки Бизнес Этики (обычно это намек на непрозрачность);
    ---- Влияние на дистрибьюторов;
    ---- Большой бюджет;
    ---- Согласованность действий всех отделов;
    ---- Привлекательные коммерческие условия;
    ---- Много новых препаратов;
    ---- Развитие в области взаимодействия с администрацией в рамках социальных программ;
    ---- и т.д.
    Сделаем следующее замечание - точка зрения, что в проблемах компании при падении оборота и доли или неудачах продвижения  виноваты конкуренты, не лишена формальной логики. Ведь именно конкуренты захватывают те ниши, в которых мы ослабеваем. И если наша доля падает или не растет как «нужно», то значит у конкурента что-то действительно лучше. Или вернее он сумел доказать стейкхолдерам, что он лучше.

    Надо сказать, что ответы менеджеров торговых домов представительств по сбыту (включая ТОП уровень) не блещут оригинальностью, и вообще-то говоря одинаковы в чем-то для всех сегментов рынка: если поговорить с дистрибьюторами и ритейлом, то все скажут, что у конкурента и цены лучше, и сервис, и вообще нет конца списку объективных причин мешающих работать.
                Чем это плохо? В соответствии с теорией ожидания человек не направляет усилия туда, где он считает, что не сможет достичь результата – вера в преимущества конкурента не только давит морально и уменьшает активность, уменьшение активности приводит к худшим результатам, худшие результаты снова обосновываются внешними причинами. Закручивается «круг неудач», как показано на рис 7 главы первой.
    И создав себе в голове объективную причину, большинство людей уже не ищут способа решения проблемы (кто же бьется головой об стенку), а мусолят ее сами с собой, и, что еще опаснее с подчиненными и равными сотрудниками из других подразделений.
    Причем, повторяюсь, это не видно сразу,  поскольку вся атрибутика: цикловые митинги, обучение препаратам, отчеты … все сохраняется. Все это раньше приносило успех, и теперь, кажется, что вот-вот и все будет ОК, но проблема в том, что оболочка привычная, а содержание в ней уже не то, что было.

    Пути решения вопроса для ТОП менеджера следующие:
    ---- Понять, что не так в управлении (если бы все было так, то обратная связь о необходимости изменений доходила бы до ТОП уровня).
    ---- Понять, что не так в предложении рынку или вернее, что нужно изменить.
    ---- Дать людям в полях новый инструмент.
    ---- Внушить уверенность всей цепочке управления (без этого никакой инструмент не сработает).
    Но чтобы понять, что делать, нужно определить чего не хватает как в структуре, так и в работе со стейкхолдерами.
    Для экспресс анализа ситуации и оценки работы с  региональными структурами можно предложить:
    ---- Оценка правильности и эффективности вертикальных связей в компании.
    ---- Анализ планирования и отчетности всех уровней.
    ---- Оценка эффективности распределения сил в регионах.
    ---- Изучение морального духа сотрудников, их мнения о компании и работе.
    Под сказанным я понимаю:
    ---- Глубинные интервью с руководящим составом (высшим и средним) по вопросам управления, методам работы в регионах, маркетингового преимущества вашей компании.
    ---- Выборочную встречу в регионах с руководителями  подразделений и сотрудниками: имидж компании, их работа и ее контроль, преимущества компании, что нужно сделать для развития компании, изменения во внешней среде, SWOT анализ конкурентов…
    ---- Обсуждение с ТОП менеджментом полученной информации.

    Сразу отмечу, кто должен делать? Ответ странный – первое лицо компании должно отложить все свои дела, конференции, митинги, встречи и заняться этим вопросом. И только если первое лицо не может это сделать само, то нужно привлекать сторонние силы, желательно с опытом руководящей работы, а не только с опытом аналитики.

    Глубинные интервью с сотрудниками разных уровней.
    Основными целями глубинных интервью, проводимых с целью оценки организационной структуры сбытовой и маркетинговой деятельности, должно быть:
    ---- Позиционирование на рынке компании;
    ---- SWOT анализ конкурентов;
    ---- Стейкхолдер анализ;
    ---- Структура подчинения;
    ---- Система планирования и отчетности;
    ---- Основные обязанности;
    ---- Трудности в работе;
    ---- Отношения в коллективе;
    ---- Оценка руководства;
    ---- Наличие и оценка обучающих программ;
    ---- Знание общей стратегии компании;
    ---- Оценка условий работы (система оплаты, размер оплаты, социальный пакет и т.д.).

    В каком порядке нужно проводить анализ. Теория обычно требует, чтобы, чем более высокое место в иерархической структуре фирмы занимает опрашиваемая категория сотрудников, тем больше внимания должно уделяться принципам решения общих, стратегических проблем и с этого уровня управления нужно начинать. Я, однако, считаю, что «на Земле» часто знают лучше о рынке, окружающей среде, конкурентах, чем наверху. С этого уровня и надо начинать, двигаясь вверх по иерархии. Кроме того на всех уровнях иерархии я в равной степени интересуюсь ключевыми вопросами:
    ---- Кто мы и каковы наши преимущества?
    ---- Кто наши конкуренты, какие их сильные стороны и что мы можем противопоставить, в чем слабые стороны и как мы можем их использовать?
    ---- Что нужно сделать, чтобы компания была первая на рынке?

    План проведения глубинного интервью с первым уровнем управления в торговом дме производителя представительстве российской штаб квартире иностранного производителя (операционный комитет).
     ---- Задачи, которые стоят перед компанией.
    ---- Структура компании, ответственность служб московской штаб квартиры.
    ---- KPI ключевых людей.
    ---- Ваши поездки в регионы. Опишите.
    ---- Собрания тренинги стратегические сессии, проводимые Вами в течение последнего года. Резюме этих собраний.
    ---- Командообразование, обратная связь с мест.
    ---- Текучка по сегментам сотрудников.
    ---- Кто Ваши основные конкуренты - производитель (до 4-х).
    ---- ---- Конкурент __________________________
    ---- ---- Сильные стороны
    ---- ---- Слабые стороны
    ---- ---- Оценка персонала

    ---- ---- Что от работы конкурента мы должны использовать?

    ---- ---- Наши преимущества перед конкурентом
    ---- Кто Ваши основные конкуренты – товары  (до 4-х).
    ---- ---- Конкурент __________________________
    ---- ---- Сильные стороны
    ---- ---- Слабые стороны
    ---- ---- Оценка персонала
    ---- ---- Что от работы конкурента мы должны использовать?
    ---- ---- Наши преимущества перед конкурентом
    ---- Назовите 4 типа основных стейкхолдеров по убыванию влияния на результаты Вашей компании.
    ---- Назовите 2 основных потребности каждого типа стейкхолдеров.
    ---- SWOT анализ Вашей компании.
    ---- Что нужно сделать для дальнейшего развития Вашей компании?

     

    План проведения глубинного интервью с региональными менеджерами.
    ---- Опишите свою зону ответственности и KPI.
    ---- Расскажите типовой рабочий день.
    ---- Расскажите о совместных визитах и о личных контактах со стейкхолдерами.
    ---- Пожалуйста, опишите структуру организации отдела продаж на Вашем участке.

    ---- Какими критериями отбора Вы пользуетесь при выборе торговых медицинских представителей?
    ---- ---- Какая текучка
    ---- ---- Средние время работы представителей
    ---- ---- Системы контроля представителей и планирование их работы
    ---- ---- Система обучения представителей
    ---- ---- Оценка работы представителей. Критерии, практика оценки
    ---- ---- Расскажите о трех наиболее ярких торговых медицинских представителях
    ---- На основании чего выбираются районы, в которых на постоянной основе должны находиться торговые  медицинские, а также количество торговых медицинских представителей в этих районах?  Сравните эффективность работы на сотрудника по регионам
     ---- Назовите 4 типа основных стейкхолдеров по убыванию влияния на результаты Вашей компании.
    ----  Назовите 2 основных потребности каждого типа стейкхолдеров.
    ---- Расскажите о стейкхолдере с которым сложились самые успешные отношения и почему это так, и о стейкхолдере отношения с которыми самые неудачные.
     ---- Кто Ваши основные конкуренты  (до 4-х)?
    ---- ---- Конкурент __________________________
    ---- ---- Сильные стороны
    ---- ---- Слабые стороны

    ---- ---- Оценка персонала
    ---- ---- Что от работы конкурента мы должны использовать
    ---- ---- Наши преимущества перед конкурентом
    ---- Кто Ваши основные конкуренты – товары  (до 4-х)?
    ---- ---- Конкурент __________________________
    ---- ---- Сильные стороны
    ---- ---- Слабые стороны
    ---- ---- Оценка персонала
    ---- ---- Что от работы конкурента мы должны использовать
    ---- ---- Наши преимущества перед конкурентом

    ---- Какими критериями Вы пользуетесь при отборе опинион-лидеров? Кто является Вашими основными опинион-лидерами по каждому сегменты препарату?
    ---- Ваши ключевые дистрибьюторы. По какому принципу эти компании были выбраны? Что дает Вам работа с ними.
    ---- Каким образом, как часто и по каким вопросам осуществляется взаимодействие с головным офисом?
    ---- SWOT анализ Вашей компании
    ---- ---- Перечислите основные недостатки вашей компании;
    ---- ---- Назовите ключевые преимущества Вашей компании.
    ---- Что нужно сделать для дальнейшего развития Вашей компании?

    Схема интервью с  торговыми медицинскими  представителями компании производителя дистрибьютора на примере фармацевтического рынка.
    ---- Перечислите Ваши основные обязанности в компании, расположив их от более важных к менее (с Вашей точки зрения) ____________________________________________________
    ---- Пожалуйста, опишите свой среднестатистический рабочий день, с процентной разбивкой по времени
    ---- ---- Планирование______% времени
    ---- ---- Администрирование______% времени
    ---- ---- Отчеты в штаб квартиру ____% времени
    ---- ---- Поездки______% времени
    ---- ---- Визиты_______%  времени
    ---- ---- Работа с опинион-лидерами________% времени
    ---- ---- Другие виды деятельности (укажите какие)____________________________% времени
    ---- Сколько визитов в день в среднем Вы делали во втором квартале?_____________________
    ---- Как бы Вы разбили количество визитов между своими целевыми аудиториями?
    ---- ---- Врачи_________% времени
    ---- ---- Аптеки_________% времени
    ---- ---- Дистрибьюторы__________% времени
    ---- ---- Местная администрация__________% времени
    ---- ---- Опинион-лидеры__________% времени
    ---- ---- Прочее_______% времени
    ---- Что Вы считаете своим достижением за последний месяц ______________________
    ---- Как вы сами планируете свое время (попросить предъявить записи)______________
    ---- Назовите 4 типа основных стейкхолдеров по убыванию влияния на результаты Вашей компании
    ---- Назовите 2 основных потребности каждого типа стейкхолдеров
    ---- Расскажите о стейкхолдере с которым сложились самые успешные отношения и почему это так и о стейкхолдере отношения, с которыми самые неудачные.
    ---- Кто Ваши основные конкуренты (до 4-х)
    Конкурент __________________________
    ---- ---- Сильные стороны
    ---- ---- Слабые стороны
    ---- ---- Оценка персонала
    ---- ---- Что от работы конкурента мы должны использовать
    ---- ---- Наши преимущества перед конкурентом
    ---- Что такое благоприятная для Вас обстановка на работе?
    ---- Опишите систему вашей отчетности руководителю (руководителям) и обратную связь по отчетности.
    ---- С какими службами представительства и штаб квартиры Вы взаимодействуете, и расскажите подробно об этом взаимодействии.
    ---- Какие тренинги по продуктам или работе со стейкхолдерами Вы прошли в первом и втором кварталах (укажите наименование тренинга или продукта)? Пожалуйста, укажите, какой из выше перечисленных тренингов по продуктам или работе со стейкхолдерами оказался наиболее эффективным и почему
    ---- Пожалуйста, укажите, какой из выше перечисленных тренингов по продуктам или работе со стейкхолдерами оказался наименее информативным и почему
    ---- Вас устраивает Ваш компенсационный пакет (уровень зарплаты плюс бонусы)?
    ---- Как Вы оцениваете Ваши дополнительные льготы?
    ---- Что нужно сделать для дальнейшего развития Вашей компании?
    Анализ этих опросов позволяет выделить как основные проблемы в управлении, так и отношения со стейкхолдерами, определить:
    ---- Управляют ли представителями. Управление это не только регистрация визитов, это, прежде всего воодушевление людей, ведение их за собой, предоставление им в руки современного инструмента для работы.
    ---- Насколько различаются точки зрения у тех, кто руководит и тех, кто непосредственно работает на «земле»?
    ---- Какие преимущества имеют конкуренты (как реальные, так и мнимые)?
    ---- Какие «типы» стейкхолдеров нуждаются в дополнительных инструментах работы?

    После сбора первичных данных путем глубинных интервью нужно объективно (насколько это возможно) по всем конкурентам – производителям и товарам собрать (на примере фармацевтического рынка):
    ---- Ценовое сравнение товаров (и формальное, и с точки зрения  общей экономики применения).
    ---- Соответствие продуктам существующим доктринам лечения.
    ---- Восприятия врачами и другими стейкхолдерами информации о продуктах (собирается торговыми медицинскими представителями). Аргументы, используемые для доказательства преимущества продукта.
    ---- Досье и другие материалы, которые используются в работе со стейкхолдерами. Желательно получить «конспекты» - материалы, в которых прописаны действия со стейкхолдерами в тех или иных ситуациях.
    ---- Структуру управления и территориального и функционального управления торговыми медицинскими представителями.
    ---- Затраты на рекламу и ее структуру и если получится ее восприятие (для чего нужны специальные исследования, так что эти анализом можно пренебречь).
    ---- Основные PRсобытия, проводимые для стейкхолдеров – конференции, семинары... и по возможности эффективность их организации.

    План дел по исправлению ситуации
    После того как мы собрали все эти данные нужно переходить к плану дел. Для этого проводится мозговой штурм или обсуждение со всем ТОП менеджментоми 7-9 наиболее активными руководителями региональных служб по темам:
    ---- SWOT анализ компании и конкурентов. Что мы должны сделать, чтобы стать лучшими. Все участники заполняют бланки SWOT анализа по компании и 3-4 основным конкурентам.
    ---- Стейкхолдер анализ. На чем мы должны акцентировать наше внимание.  Все участники заполняют бланки Стейкхолдер – его потребности – наша работа с потребностями.
    ---- Наша команда. Как воодушевить людей «На подвиг». Предложения формулируются письменно.

    После «заполнения бланков» мы проводим обсуждение снова всех этих вопросов устно.
    По каждому пункту, выявленному в процессе обсуждения и сформулированному в период встречи в полях, формируется оценка в терминах Важно – Не важно. Если важно то, что делаем.
    Цели обсуждения.
    ---- Изменение структур управления обеспечивающих:
    ---- ---- Воодушевление команды.
    ---- ---- Обратную связь.
    ---- Коррекция маркетинговой, сбытовой политики и взаимодействия со стейкхолдерами, не только  путем выделения bestpractice (что очень любят декларировать представители зарубежных штаб квартир), сколько путем нахождения своего, уникального превосходства (реального или созданного), позволяющего выделиться в конкурентной борьбе.

    Тут общего совета дать нельзя. Каждая компания выбирает себе свой путь сама, а тот, кто проводит анализ структуры и работы со стейкхолдерами должен соблюдать конфиденциальность.

    Одно совершенно точно. В результате совещания и действий после нужно сформировать новое представление для тех, кто работает в полях.
    ---- Кто мы?
    ---- Почему мы лучше?
    ---- Как вести себя в тех или иных ситуациях.
    ---- И т.д.
    И донести это до них.
    И не забудем собирать мнения с мест, ввести «биржу идей».
     

    Дадим только советы по проведению совещания.
    ---- Соберите только тех, кто не совсем закостенел. Вам нужен результат, а не соблюдение «табелейо рангах».Напомним, что основная цель встречи  – помочь участникам «расковать» сознание и подсознание, стимулировать воображение, выйти из «туннеля реальности», чтобы получить необычные, оригинальные идеи.
    ---- Сложные задачи раздробите на простые. Это должен сделать ТОП менеджер при подготовке.
    ---- Выделите как минимум день и соберите участников вне офиса с отключенной мобильной связью.
    ---- Ведущим должен быть самый пассионарный из команды или человек со стороны. Среди участников - и руководители, и подчиненные (часто пишут, что участники должны быть примерно одинаковы по статусу, на практике это не возможно и не нужно). И от ведущего требуется в частности, чтобы на какое-то время подчиненный забыл, что он подчиненный.
    ---- Никаких соблюдений регламентов типа«участники высказываются по очереди»…  Вам нужно решить задачу и вовлечь всех в обсуждение. Обсуждение проводится не в целях получения мнения каждого из участников (это как раз совещание); задача – как можно больше необычных, оригинальных идей.
    ---- Никаких ведений протокола на доске, как пишут в книгах - попробуйте вести протокол, когда десять человек начинают одновременно кричать. Это практически невозможно!
    После обсуждения идеи должны быть проработаны детально. За это отвечают ТОП менеджер лично.
    Это совещание начало формирования команды, которая будет обеспечивать обратную связь, обеспечивать оперативные решения в быстро меняющейся окружающей среде.

    Роль «внушения» уверенности в персонал.
    И в заключение подчеркнем необходимость формирования команды ТОП уровня, назвать которую вы можете по-разному, но речь идет о выделении наиболее активных сотрудников разных уровней и обсуждение с ними, и ТОП менеджерами периодически актуальных путей развития, конкурентов, рынка. Минимум 3 раза в году. Не надо включать сюда пассив и балласт, а только тех, кому реально не безразлично. Тут есть, конечно, опасность расслоения коллектива, но решение это «выбор альтернатив» и я советую вам пойти этим путем.
    Но только этим уверенность в персонал не вселить, хотя как говорят в России, рыба гниет с головы, чистят ее с хвоста.
    Нужен целый ряд действий.
    Обратная связь от полевых структур по действиям конкурентов, их товару.
    Сформулированные конкурентные преимущества.
    Сформулированная борьба с возражениями по конкурентным преимуществам конкурентов.
    Четкое знание ценообразования конкурентов.
    Распространение BestPractice.
     И т.д.