Бизнес - консультант и кризис менеджер

Производительность и человеческий фактор на складе

    Если нас складе не сделаны грубые ошибки при планировании и разработке внедрению WMS системы то производительность  (как в впрочем эффективность и качество также) определяются людьми. И первое что мы должны обязательно делать на любом складе – это мереть производительность .

    Данные о производительности по дням.

    Производительность меряется или в терминах безразмерной «коробки» или отдельно по каждой операции (рис а)
    Например, сборка коробов на складе, как показано на рисунке. Данные по сменам по дням, те каждой дате соответствует 2 точки при 12 часовой смен или три при 8 часовой.  В расчет принимается эффективное время FTE (если мы оставили смену еще на 4 часа, то знаменатель в формуле расчета производительности увеличивается в 1.5 раза).
    Если склад имеет «основную операцию», (те его показатель допустим собранные линии или коробки) то анализ ведется по одной переменной

    Рис а Пример изменения производительности по дням на РЦ одной из продовольственной сетей.

    Но в двух вариантах – на сотрудника сборки и на сотрудника склада «вообще», все кроме охраны и уборщиц.
    Причина анализа в двух цифрах понятна – сборщик может работать хорошо, но склад может быть перегружен управленческим персоналом, контролерами, бригадирами … .
    Если на складе есть несколько доминирующих операций, например
    ---- Паллетный кросдокинг
    ---- Коробочный кросдокинг
    ---- Коробочный пикинг
    ---- Загрузка машин
    И сотрудники «на постоянной основе» закреплены  за той или иной операции, то изменение производительности меняется по каждой существенной операции по отдельности.
    По возможности расчет производительности переводится на «безразмерные» операции, в качестве эталона здесь обычно вступает доминирующая операция.
    Остановимся на вопросе «безразмерной коробки». На первый взгляд кажется что на складе есть несравнимые вещи . например сборка линий на полу автоматизированном конвейере и пикинг коробов и , допустим, кросдокинг паллет. Однако нужно как то сравнить производительность сборщика коробок и водителя ричтрака.  Путь введение «безразмерной» коробки   паллеты линии сборки.
    Что является эталоном определяется в конкретном складе по принципу – какая операция требует больше всего людей.
    Далее мы устанавливаем сравнение производительности – за час сотрудник собирает 100 линий или 10 коробок или 6 паллет. Так вводится соотношение 1 линия = 0.1 коробки = 0.06 паллет.

    Технически это делается двумя способами
    ---- Сравнением соседней производительности групп «синих воротничков» за 8 часов
    ---- Сравнением эталонной работы 3-4 наиболее лояльных и квалифицированных рабочих в течении 5 рабочих дней
    Всем очевидно, если посмотреть наши счета то можно установить соотношения между стоимостью основных операций.
    В случае 3PL оператора если есть тарификация операций. Те за каждую операцию определена цена (рис б). 

    Рис б Исходные материалы для расчета «безразмерной коробки» по данным тарификации.

    Сортируем таблицу стоимости работ по максимальной сумму работ, и считаем эту операции эталонной. Остальные операции для расчета производительности и пересчитываем через эталонную исходя из соотношения цен.
    Теперь определив соотношение операций на разных блоках тирах работ склада можно перейти  к расчету производительности сквозным образом по всем сотрудникам занимающимися операциями и целиком по складу .
    Расчет производительности мы проводим не только в целом, но и по каждому сотруднику, Конечно расчет идет только по тем сотрудникам что работают более 3 мес. Рис  в

    Рис в Производительность по сотрудникам

    По оси «Х» расположены сотрудники, по убыванию производительности.
    Зачем анализ по каждому клиенту? Человеческий фактор является важным для увеличения производительности. Мы должны выделить сотрудников производительность которых меньше норматива (норматив обычно это среднее + 10%). По каждому сотруднику с производительностью меньше норматива непосредственному начальнику ставится задача подъема производительности. Это не только задача на месяц но и еженедельное подведение итогов с разбором что изменилось что нет. Кроме того в руки непосредственного руководителя дается инструмент для еженедельного контроля результата.
    Анализ производительности  (уже не в целом по складу, а по блокам  работ) ведется и  по часам. Ежедневно. Минимальный квант расчета – час. Если WMS позволяет вести более детальный учет и характерное время операции менее 3 минут, то интервал времени 15 минут. Рис г 

    Рис г Анализ производительности по интервалам времени «внутри» смены.

    Рис д Анализ производительности по интервалам времени «внутри» смены с разбивкой по сотрудникам .


    Цель – убедиться что нет простоев в начале смены (бывает до 45 минут), до и после обеда, перекуров … . кроме того четко выделяются периоды (и даты) когда склад не был обеспечен работой.
    Поскольку практика показывает что обычно на складах на простои теряется не менее 25% времени сотрудников, данный анализ (я проводил его всегда по интервалу 15 минут) по сотрудникам очень важен.

    Выборочно анализ по «часам» делается и по сотрудникам. Это уже не операционная отчетность а аналитически. Мы проводим анализ «отстающих» сотрудников чтобы понять – они «в среднем» работают хуже других или «просто» работают только часть времени.

    Анализ производительности ведется не только на «голову» комплектовщика , но и на сотрудника склада в целом.

    Причина понятна – можно очень эффективно работать но руководящего освобожденного персонала настолько много что высокая производительность тонет в пучине управленческого состава

    Анализ производительности ведется и на единицу ФОТ

    Можно быстро работать но установит настолько не конкурентные (вернее конкурентные) зарплаты что расходы будут больше, чем если бы мы набрали людей с маленькой производительностью но и низкой зарплатой мотивацией.

    По каждой смене должно быть сменное задание.

    Сменного задания формируется  исходя из имеющихся ресурсов с разумным давлением и инструментом самоконтроля по середине – в графике – не в графике.
    Идея крайне проста. Допустим в смене 100 человек и они могут исходя из средней производительности, собрать за ночь 100 000 коробов. Но на ночь падает 130 000  коробов. Очевидно что ставить задачу 130 000 бессмысленно. Нужно поставить 110 000 – 112 000 и «заставить» выполнить.
    Степень выполнения сменного задания должна быть не мене 98%, что как параметр должно входить в мотивационные смены. Ною повторюсь сменное задание в целом должно соответствовать средней производительности умноженной на число сотрудников, в пиковые моменты превышать не более чем на 20%

    Смены должны быть соизмеримыми по количеству и квалификации

    Смены на складе должны быть при равных нагрузках соизмеримыми по численности и потенциальной производительности.

    План увеличения производительности по сотрудникам«в целом»

    Мотивационные схемы напольного персонала должны быть привязаны к выработке, например 30% фикс, остальное мотивации. Норматив выработки входящий в схему должен увеличиваться с течением времени.
    Обычно норматив это среднее +7-10%.
    Персонал дожжен заранее знать план роста норматива. Это с одной стороны облегчает его введение, с другой стороны обеспечивает  общий рост производительности.
    Замечание – что делать если фронт работ не обеспечен – те работы меньше чем общая производительности смены – тогда оплачиваем по нормативу.

    Отчет о передаче смен текущий отчет начальника смены. Рис 9

                Содержит все ЧП, все проблемы передаваемые следующей смене. Кроме этого данные по сотрудникам по которым поставлена задача изменения производительности в терминах план – факт.
    На передаче смен должен присутствовать руководитель  склада. В регионах где склад доминирующий бизнес в структуре 3PL оператора на одной из переменок присутствует директор филиала.

    Рис д Пример рабочего отчета начальника смены.

    Каждый день перед уходом смены – производится разбор производительности этого дня, Перед началом смены – ошибок выявленных клиентами за ткущий период.
    В силу множествапричин одна финансовая мотивации от выработки и от плана выработки мотивирует не более 25% (в лучшемслучае) напольного персонала. Для остальных мотивационная схема может только игратьPR события при работе руководителя смены по повышению производительности каждого сотрудника
    Именно из такой «занудной» работы по каждому  сотруднику во многом складывается успех работы с персоналом
     Качестве реперных точек  выступает
    ---- Ежедневный два раза в смену разбор производительности труд с сотрудниками. Разбор ткущих результатов и их отличие от требуемых результатов
    ---- Разбор в начале смены ошибок сделанных сменой в предыдущем дни работы

    Отчет о синхронности процессов

    Для начальника смены должен быть отчет показывающий на текущий момент
    ---- Отставание от плана выполнения сменного задания с разбивкой по блокам работ ( например для склада продуктового ритейла это : Сухой склад, алкоголь, фреш, холодильник, загрузка маршрутов…)
    ---- Среднюю производительность по блокам работ и отклонения от плана
    ---- Необходимость перераспределения ресурсов между блоками работ
    Отчет доступен с интервалом 15 минут. На момент окончания смены информация фиксируется в электронном виде. Бумажная копия прилагается к отчету за смену (передачи смены)
    Отчет позволяет не допустить «кома» при котором часть потоков собраны и занимают всю экспедицию, а часть не собрана и маршруты не переезжает
    Отчет служит и для перераспределения ресурсов.

    Структура склада
    Замечание аудит склада обычно начинают со структуры
    На структуре склада должен быть выделен «освобожденный» от практической работы. Цель – минимизировать освобожденный персонал. Бригадиры … должны иметь свои нормативы выработки ..
    Обычно 5-10% расходов склада можно изменить за счет оптимизации структуры «управления» а иногда даже за счет «офисного планктона»  которым тоже обрастают некоторые склады.

    Анализ неравномерности нагрузки на склад. Рис е

    Строится в интервале 14 месяцев (по дням) для анализа потенциального сезонной неравномерности 

    Рис е Анализ неравномерности нагрузки на склад

    И 3 месяца (по дням) с целью выделения статистики неравномерности между днями недели.
    Зачем этто нужно нам? –Для перераспределения ресурсов, вернее планирования перераспределения.

    Сравнительный анализ план – факт нагрузки на склад. рис ж
    Служит для анализа верности прогнозов и коррекции прогнозов. Как показано на рисунке – на РЦ взятом для примера прогноз все время больше факта на 20%. Причина (как показало расследование в конкретном случае) такова; сеть не выполняет план на20%,  но коммерция ставит логистике  план «как надо», надеясь наверное что несмотря на то весь год планы не выполняются, они выполнятся на «следующей» неделе.

    Рис ж Сравнительный анализ прогноз – факт нагрузки на склад

    Взаимозаменяемость  сотрудников.
    Взаимозаменяемость сотрудников необходима. Причины понятны – возможность перераспределения ресурсов.
    На больших складах взаимозаменяемость ожжет быть «узкой» Приемка – Размещение и Сборка – отгрузка. 
    На маленьких складах это комплекс прием – ввод с систему учета – сборка – отгрузка – оформление документов.

    Мотивации, особенно напольного персонала  – зависят от тех опросов которые нужно менять. Например производительность и качество
    Сокращение «числа начальников» путем внедрения WMS адоптированной к конкретному бизнес процессов. Например число бригадиров, путем передачи приказов на радиотерминалов или по моему опыту взятие следующего листка заданий , который распечатывается при сканирования «бейджика» сотрудника (в этой ситуации фиксируется и время начала операции и сотрудник не имеет возможность выбрать задание)

    Перераспределение ресурсов.
    ---- По дням
    ---- По времени суток
    ---- Между функциями
    Позволяющие обеспечить 100% занятость в любой момент времени.

    Бытовые условия – туалеты, одежда,  ТБ играют достаточно важную роль в работе склада.

    Перекуры должны быть  по графику. Наряду с контролем производительности по