Бизнес консультант и кризис менеджер

Работа с коллективом в рознице, дистрибуции и сбытовых структурах производителей

    Дистрибьюция и розница – человекоориентированные бизнесы и во многом они зависят от руководителей розничных точек и директоров филиалов соответственно. Мы рассмотрим в данной статье.
     ------ Важность работы с руководителями линейных сбытовых подразделений.Собрание руководителей сбытовых структур и остальные действия по созданию коллектива.
    ------ Обратная связь с розничной точкой: оценка акций, ассортимент, товары дня, товары маркеры, меры по увеличению числа покупателей.
    ------ Борьба с возражениями – подготовка материалов и обучение.
    ------ Комплекс PR мер по работе с коллективами  розничных точек на примере аптек
    ------ Политинформации и обратная связь с коллективом.

    ------ Каждый должен сотрудник должен знать преимущества компании
    Важность работы с руководителями линейных сбытовых подразделений
    Успешность работы розничных дистрибьюторских и розничных сетей определяется множеством факторов. Это и выбор места, и ценовая политика, и сервис, и отсутствие дефектуры и многие другие. Но кроме этих, во многом технологических факторов, есть еще один очень важный – люди. От людей зависит реализация сервиса, продажи, сбытовые акции и почти все, что происходит в розничной точке.
    Заведующая аптекой, директор магазина, руководитель торгового отделения  реально являются теми людьми, от которых зависит состояние сети. Они обеспечивают результат. От их работы зависит доходность, обороты, реализация новых подходов.
    К сожалению,  отношения «головная организация – руководитель линейного подразделения» часто  строятся на спуске вниз инструкций и стандартов. Причём  без учета того, поймет он это или нет, поверит или нет. А ведь именно от руководителя линейного подразделения зависит, будут ли делать сотрудники ту или иную работу старательно или  для галочки.
    Чтобы получить результат,  основные усилия надо направить, в первую очередь, на руководителя розничной точки, руководителя торгового отделения дистрибьюторской компании или регионального подразделения торгового дома.  Коллектив розничной точки, аптеки или торгового отделения обычно  маленький,  и руководитель будет (если вы смогли донести до него все свои мысли) транслировать это дальше не в форме теории, а в форме непосредственных действий, которые должны сделать сотрудники.
    Руководителей розничных точки торговых отделений надо учить. Учить надо только проектам- практическим, управленческим действиям. Под этим  общим словом я понимаю новые действия по развитию например, аптеки: акции, внедрение дисконтных карт, новых систем заказа товара…
    Учить надо после того,  как мы проведем пилотный проект по внедрении изменений на нескольких розничными точками с наиболее  пассионарными руководителями.
    Зачем пилотный проект? Не только потому, что идея,  прекрасная на бумаге,  может оказаться блефом в реальности. Но и  потому, что на 3-5 точках можно увидеть все подводные камни и распространить уже адаптированный проект.
    И, что еще более важно – после проведения пилотного проекта именно руководитель розничной точки (филиала, отделения), а не ТОП менеджеры,  должны рассказывать о деталях и  об эффективности проекта.
    Усвояемость материала вырастает в разы. Товарищу,  особенно добившемуся успеха, верят больше, чем менеджеру отдела маркетинга. Кроме того, потом,  если что-то не получается,  всегда можно позвонить товарищу.
    Ядром обучения является собрание руководитель розничной точек,  на котором основное время выступления дается лидерам. Они  рассказывают и о том, что  нового сделали, и о новых проектах. При этом надо не забывать и об организационной части собрания. После собрания каждый  участник  должен написать, что понял и что, потом будет делать.
    ТОП менеджеры,  а по возможности и акционеры,  должны присутствовать на собраниях обязательно.
    Но  обольщаться по поводу обучения не надо.
    Нужно приложить все усилия по эффективности работы территориального менеджера. Обучение руководителя розничной точки при этом должно помочь ему в его работе, но не может выполнить ее за него.
    Итак, почему мы ратуем о создании коллектива руководителей розничных точек и торговых отделений? Причин несколько:
    ------ Информация, полученная от коллеги, об эффективности тех или иных действий, заставляет переосмыслить свою практику.
    ------ Новые проекты  после проведения пилотных проверок лучше воспринимаются, если о них говорить не как о «придумке» начальства, а как о новом, эффективном инструменте, о котором  рассказывает товарищ, а не начальство.
    ------ Очень часто, когда у руководителя розничной точки или торгового отделения не решается та или иная проблема, он или она не звонит в головную организацию, а звонит товарищу.
    ------ Встречи руководителей  и неформальные беседы обычно рождают новые идеи, новые решения. (Все новые мысли рождаются на «земле», а только потом начальство собирает их, облекает в красивую форму и распространяет как технологии, политики…).
    ------ Никто лучше руководителей розничных точек и торговых отделений  не знает конкурентов и рынок, а также  тех изменений,  которые там происходят.
    Ещё одно важное замечание: основную информацию о любых нововведениях, озвучивают (желательно) руководители розничных точек –лидеры, что поддерживает элемент доверия, однако первые лица компании должны присутствовать на всех собраниях в обязательном порядке.
    Замечание - Внедрение новых проектов возможно только через пилотные проекты в розничных точках и торговых отделениях – «лидерах мнения».
    Пилотные проекты необходимы по многим причинам.
    ------ Во-первых, придумывая что-то новое можно ошибиться. Или в реализации  или в методах или в оценке потребностей стейкхолдеров.
    ------ Во-вторых, между правильной идеей и ее реализацией лежит технология – детали, которой нужно выполнить, чтобы достичь результата.
    ------ В-третьих, при массовом внедрении чего-либо нового мы всегда сталкиваемся с сопротивлением персонала. Это сопротивление существенно уменьшается, если о новом проекте им рассказывают не сотрудники головной организации, а руководители таких же сбытовых подразделений.
    Для пилотного проекта отбираем самых активных (с точки зрения внедрения нового) руководителей сбытовых подразделений. И не только активных, но и пользующихся уважением в сообществе.
    После этого обсуждаем с ними идею, стараясь привлечь их в союзники, на этом уровне.
    При внедрении каждую неделю проводим общие конференц-коллы – разбор проблемы, оценка  ситуации. Все примеры борьбы с клиентскими возражением собираются  не только для обмена информацией между подразделениями, но и для дальнейшего предоставления руководителям остальных подразделений при массовом внедрении.
    Если вопросы сложные, то их внедрение начинается с общего собрания или конференции. Накоторой и ставятся задачи и выступают те, кто начал проект. При этом ставка делается не только на выступление, но и на неформальное общение руководителей подразделений.
    При массовом внедрение новых проектов, как и при пилотном проекте ситуация в каждом подразделении мониторится еженедельно.

    Собрание руководителей сбытовых структур и остальные действия по созданию коллектива
    Мы заинтересованы в создании коллектива руководителей, прежде всего, потому что любая информация усваивается лучше, если происходит горизонтальный обмен информацией. Кроме того соседа чаще спросят о том, что не понятно, чем у головной организации.
    Основная мера  п созданию коллектива– это собрание руководителей.
    Каждый раз, собирая людей на собрание, мы, как минимум, «хотим как лучше» или, как максимум, четко представляем, что именно хотим донести до людей и что именно со всего этого получить. Но обычно (или почти всегда) после собрания мы обнаруживаем, что не сделали работу и на 25%. Поэтому нужно сформулировать себе правила проведения собраний и обучений. Для себя я разбил стандарты корпоративных собраний и обучения на следующие блоки:
    ------ Как провести собрание. Общие рекомендации.

    ------ Определение целей.
    ------ Определение списка участников и локальных приоритетов по участникам.
    ------ Подготовка материалов.

    ------ Подготовка круглых столов.
    ------ Проведение собрания/обучения.
    ------ Резюме по собранию.

     

    Как провести собрание. Общие рекомендации
    Многие руководители убеждены, что рабочие собрания — пустая трата времени (это когда их вызывают, а не когда они вызывают). У занятого руководителя много рабочего времени может уходить на разнообразные собрания и совещания, участники которых заняты преимущественно рисованием абстрактных рисунков, кофе и мыслями о том, чем они займутся, когда вернутся в свой офис.
    Однако лучшие руководители должны уметь помочь своим сотрудникам пользоваться важной информацией для решения организационных проблем. Собрания становятся эффективными не сами по себе, они — результат продуманных, спланированных действий «исполнителя главной роли», то есть, ТОП менеджера. Успех или провал собрания зависит от того, что было сделано до него, во время него и после него.
    Подготовка. Готовиться нужно заранее — это самое главное условие для проведения эффективного, продуктивного собрания. Чтобы по-настоящему подготовиться, проделайте следующее:
    ------ Определите цели. Руководитель (ТОП менеджер) должен очень четко поставить цели, доходчиво донести их до участников.
    ------ Составьте повестку дня. Повестка дня — это простой перечень тем, которые будут обсуждаться, необходимый для того, чтобы собрание протекало в нужном русле. Повестка дня привносит во встречу порядок и логику, а председатель получает средство контроля на тот случай, если участники совещания вдруг перейдут к обсуждению других тем. Кроме того, к обсуждению вопросов можно подготовиться заранее.
    ------ Тщательно отбирайте участников. Если вы хотите, чтобы каждый участник действительно внес свой вклад в дискуссию, в совещании (собрании) должно участвовать 5–12 человек.
    ------ Введите лимиты времени. Формальное собрание должно быть ограничено во времени, о чем заранее нужно оповестить его участников. Кроме того, повестка дня должна предполагать определенный темп беседы.
    Во время встречи. Если руководитель заранее подготовился к собранию, все пройдет ровно и гладко. Нехитрые советы:
    ------ Начинайте вовремя. Кажется очевидным, но стоит повторить: не заставляйте занятых людей ждать. Начало встречи точно в указанное время имеет символическое значение, ибо напоминает ее участникам о важности дискуссии.
    ------ Отключите мобильные телефоны. Когда в процессе обсуждения у кого-то звонит мобильный телефон, легко сбиться с толку. Если на звонки по телефону отвечают сами организаторы, у остальных участников возникает ощущение, что собрание не слишком важно.
    ------ Изложите цель и обсудите повестку дня. Начиная встречу, четко изложите ее цели. Необходимо явным образом высказать, какие результаты должны быть достигнуты по окончании совещания.
    ------ Стимулируйте сотрудников к участию в дискуссии. Хорошая встреча предполагает дискуссию. Если хотите в одностороннем порядке сообщить какую-то информацию, следует разослать ее в письменном виде заранее. Стимулирование активности участников собрания осуществляется с помощью определенных приемов:

    ------  ------ Избегайте тишины. Например, можете сказать: «Петя, что ты думаешь об идее Васи?»
    ------  ------ Контролируйте особо говорливых. Некоторые люди настолько словоохотливы, что начинают доминировать в любой дискуссии. Наша задача — предоставить возможность высказаться всем участникам собрания. (В одной организации практикуется такое правило: никто не раскрывает рта дважды, пока все не выскажутся по одному разу).
    ------  ------ Стимулируйте столкновение идей. Хорошая встреча — это не серия диалогов, а перекрестная дискуссия, дебаты. Руководитель направляет их, играет роль посредника, стимулирует участников и подводит итоги.
    ------  ------ К старшим обращайтесь в последнюю очередь. Порой те, кто помоложе, просто боятся не согласиться со старшими (более опытными), поэтому, сначала следует поинтересоваться мнением «молодых». В итоге вы получите более широкий взгляд на проблему, и выступит большее число людей.
    ------  ------ Слушайте. Организаторы не должны читать проповедь, равно как не должны начинать с участниками встречи диалог один на один. Нужно слушать и способствовать развитию дискуссии.
    ------ Контролируйте движение к цели. Стимулирование свободного потока идей не означает, что участники могут отклоняться от повестки дня. «Уклоны» будут означать растрату драгоценного времени, из-за чего группа может не достичь поставленной цели.
    В конце встречи необходимо подвести итог, сделать выводы и призвать участников собрания к действиям.
    ------ Закончите встречу призывом к действию. Последним пунктом в повестке дня должно быть подведение итогов встречи (основных ее моментов). Необходимо убедиться, что каждый участник понял свое новое задание.
    ------ Последующие действия. Передайте участникам протоколы встречи. В них вы можете перечислить ключевые договоренности, предложить график работ, о которых вы договорились. Начинайте готовиться к следующей встрече.

    Определение целей собрания / обучения
    Цели должны быть определены в простых ясных категориях. Хотя «обмен» опытом или «обучение», бесспорно, являются целями любого собрания, на конкретной встрече мы должны поставить четкие цели: чему мы хотим научить, какой обмен опытом между участниками стимулировать.
    Например, при вызове руководителей отделов продаж в головную организацию мы хотим:
    ------ напомнить им, по каким критериям оценивают их работы, и направить их деятельность в нужное русло;
    ------ научить основам обучения менеджеров (и внушить им мысль о необходимости);
    ------ объяснить технологию подготовки акций.

    При сборе бухгалтеров:
    ------ объяснить важность работы с бюджетами и роль бухгалтеров в этом процессе;
    ------ разобрать основные ошибки ведения бухгалтерского учета;
    ------ разобрать индивидуальные ошибки.
     ------ И т.д.

    Цели должны быть сформулированы в письменном виде.
    Определение списка участников и локальных приоритетов по участникам
    По возможности на собрания собираются сотрудники «соизмеримой» квалификации. При начальном обучении или слабо подготовленной аудитории приглашаются 1–3 лидера из числа лояльных, более подготовленных сотрудников. Причина — информация, полученная от более подготовленных коллег, воспринимается лучше, ее достоверность больше.
    При «общем» сборе все равно формируется группа лидеров, к мнению которых ТОР менеджер обращается при тех или иных обсуждениях. Лидеры заранее ставятся в известность о программе и задачах их выступлений (даже если выступление подразумевается только в обсуждениях). Причем задачи могут формулироваться как в терминах целей (для наиболее продвинутых), так и быть представлены в виде «списка вопросов». В любом случае они описываются подробно.
    Нелояльные сотрудники, по возможности, не приглашаются (последнее утверждение, впрочем, не всегда верно: если мы в ближайшее время не меняем сотрудника, то мы должны работать с теми, кто есть).
    Для всех приглашенных в письменном виде ставятся локальные цели:
    ------ по разбору полетов;
    ------ по обучению.
    Причем целей должно быть ограниченное число.
    Например:
    |------ расширение базы покупателей;
    ------ дебиторская задолженность.
    Материалы, привозимые сотрудниками должны быть определены.
    Заранее четко формулируется список (и количественные значения) материалов, привозимых сотрудниками.
    Крайне внимательно нужно относиться, как к выбору материалов, так и к их использованию. Выбор должен покрывать реперные точки, которые нас интересуют больше всего.

    Подготовка материалов к собранию
    Материалы готовятся в четырех видах.
    Общая программа, содержащая техническую часть, кратко — основные цели по каждому рассматриваемому блоку.
    Раздаточные материалы по каждому вопросу, содержание.
    ------ Вступление, в котором обосновывается важность вопроса, причем в терминах, понятных собираемым сотрудникам.
    ------ Суть вопроса или проблемы.
    ------ История вопроса (как делали раньше, почему получилось, почему нет, что делали так, а что не так).
    ------ По возможности, данные сравнения: как обозначенные проблемы успешно решаются в тех или иных регионах.
    ------ Суть «нововведения», технические детали в простых, легко понимаемых терминах.
    ------ Системы контроля в простых терминах.
    Материалы для индивидуальных разборов, излагающие, опять же, доступно основную информацию:
    ------ доказательства наличия проблемы (сотрудники обычно считают, что у них все или  почти все хорошо);
    ------ сравнительные характеристики с соседями, доказывающие, что желаемый результат может быть достигнут;
    ------ требования и детали используемой технологии.
    Вопросы участников к ГО и коллегам, которые они должны подготовить заранее (обычно не готовят). Вопросы — не «обязаловка». Но сотрудники должны иметь возможность их задать.
    При проведении собрания нужно учитывать следующее:
    ------ Различия в уровне подготовки, из-за которых «наиболее подготовленным» будет скучно слушать объяснения на низком уровне, а если объяснять на «высоком», то проблема будет не понятна неподготовленным.
    ------ Информация, противоречащая исходному опыту, не усваивается.
    ------ После «наезда», если он кажется несправедливым, информация не усваивается.
    ------ То, что «тамада» бывает только на банкетах, не должно мешать вашей обязанности вести дискуссию. Цель — не допустить хаоса и не дать никому «затаиться».
    При проведении собрания кто-то один дирижирует процессом, не давая уснуть одним, и не давая уйти другим в деструктив или мелкие детали.
    Первое достигается тем, что 50% времени отводится на обсуждения. С другой стороны, после каждого блока информации задаются проверочные вопросы.
    Что касается вопросов, то они фиксируются, и если вопрос находится в русле, то он разбирается сразу, причем желательно товарищем, который знает «правильный» ответ. Если не в русле, к нему возвращаются после. Причем, задавший вопрос должен иметь твердую уверенность, что ответ будет получен, Иначе этот сотрудник постоянно будет думать только об этом(для чего после каждого блока зачитывается список тем, которые будут рассмотрены потом).
    Выступление нужно готовить в терминах, понятных собравшимся. Начинать следует с важности проблемы. Причем, излагать, повторяюсь, нужно в понятных терминах.
    При проведении собрания должны фиксироваться как положительные высказывания тех или иных участников, так и их общее поведение. Обычно этим занимаются представители кадровой службы, для которых собрания очень эффективный метод определения кадрового резерва
    В конце каждого дня собравшиеся пишут, что нового они узнали за день, и следующий день начинается с разбора некоторых наиболее «выдающихся» (в прямом и переносном смысле) вопросов.
    По окончанию собрания участники формируют приоритеты своей работы и локальные задачи — в простых терминах, со сроками, которые (как действия, так и сроки) потом обязательно проверяются.

    Анализ индивидуальных приоритетов
    При проведении собраний/обучений очень действенен следующий способ определения: что человек делает, каковы его приоритеты, что он понял.
    Собрав людей за столом, выдаем листок и просим в порядке приоритетов написать, из чего состоит их работа. При этом уточняем, что описание должно быть в простых, ясных терминах.
    Затем по первым пяти пунктам просим написать, что является для них численными или организационными критериями успеха.
    Затем проводим черту и пишем, чего нам не хватает для успеха.
    Внимательное изучение данных списков открывает нам глаза на реальную работу и реальные приоритеты сотрудника.
    Все вопросы, включая наши резюме, должны быть собраны, проанализированы и заархивированы.

    Резюме по собранию Состоит из:
    ------ целей;
    ------ резюме каждого участника, содержащего оценку сотрудника: оценку его поведения, приоритеты работы, рекомендации управляющим и руководству.
    ------ приоритетов, написанных сотрудником;
    ------ резюме новых мыслей, появившихся в результате собрания;
    ------ материалов, подготовленных «выступающими»;
    ------ возможно, анкеты о полезности, новых, не решенных вопросах.
    Резюме рассылается всем участникам и тем, кто по каким-либо причинам не смог присутствовать.

             Круглые столы  руководителей сбытовых структур
    Задача круглых столов — донести мысли сотрудников друг до друга с одной стороны, и развить технологию путем появления новых идей — с другой.
    Поэтому для каждого выступления нужно готовить сотрудника. Если вы поручаете доклад не совсем подготовленному работнику, нужно позаботиться о содокладчике.
    Для обсуждения каждой темы нужно попытаться вовлечь в разговор почти всех участников.
    Выступающий должен подготовить письменные материалы заранее, проверить и разослать ВСЕМ, чтобы участники могли бы ознакомиться с основными тезисами до начала мероприятия.

    Обратная связь с розничной точкой и торговыми отделением: оценка акций, ассортимент, товары дня, товары маркеры, меры по увеличению числа покупателей.
    Как уже упоминалось не раз, ошибкой было бы считать, что сотрудники центрального офиса знают все о процессах, которые они инициируют в сбыте. Реально же сотрудники сбыта знают больше о сбыте, покупателях, конкурентах.
    Так почему же именно сверху вниз транслируются все нововведения. Это происходит потому, что:
    ------ В компаниях с хорошо поставленной системой сбыта сотрудники головной организации собирают обратную связь с «полей» о клиентах, поставщиках, рынке. Систематизируют bestpractice, облачают их в технологическую форму и распространяют по сбыту.
    ------ В компаниях с плохо поставленной системой сбыта сотрудники головной организации искренне считают, что они главные и распространяют то, что придумали в тиши кабинетов.
    Таким образом, сбор обратной связи является ключевой компетенцией сотрудников головной организации, что в прочем не противоречит тому, что если bestpracticeвыработано, то оно должно быть распространено, несмотря на сопротивление основной массы персонала.
    Но, что касается обратной связи, то бесспорно одним из ключевых навыков является «фильтрация» информации. Иначе окажешься в ворохе ненужной информации. Это бесспорно искусство, искусство, отличающее хороший менеджмент от посредственного.

    Обратная связь не собирается путем «электронного опроса» или «клубов новаторов», (которые в прочем тоже нужно вводить). Основные инструменты:
    ------ Это мини собрания по SWOT анализу конкурентов с выбором лучшего, что есть на рынке и подготовки к борьбе с возражениями, если мы не может что-то сделать объективно.
    ------ Это стейкхолдер анализ.
    ------ Это поездки по сбытовым структурам с беседами со всеми сотрудниками  на темы «что мы можем сделать еще для развития компании».
    ------ И т.д.

    Борьба с возражениями – подготовка материалов и обучение.
    Психологические вопросы управления, психологическими, но как учили до перестройки «базис порождает надстройку». Чтобы менеджеры нижнего уровня верили в успех, нужен комплекс действий не типа «политинформаций о величие компании», а прежде всего подготовка менеджера, а именно подготовка борьбы с возражениями.
    ------ Качеству услуг
    ------ Качеству товаров
    ------ Уровню цен
    ------ И т.д.
    Информация по борьбе с возражениями, действиям в тех или иных сложных ситуациях   должна быть с одной стороны достаточно объективно с другой стороны подана так чтобы менеджер мог использовать это в  работе с клиентами.
    Материалы должны суммироваться, собираться и руководители сбыта должны не выдавать распечатки или ссылки на корпоративный информационный портал, а проводить мини-тренинги по борьбе с возражениями, по работе с клиентами.
    Поскольку  борьба с возражениями имеет цель вселение уверенности, рассмотрим вопрос о том что в кризис нужно бороться с паранойей.
    В период кризиса все предпринимают  обычно судорожные антикризисные действия:
    ------ сокращения персонала;
    ------ жесткие меры по дебиторской задолженности;
    ------ урезания ДЗ;
    ------ уменьшение ассортимента.
    В общем, это все правильно, но часто приводит к негативным последствиям за счет падения духа компании, разрушения технологических процессов и т.д.
    Для изменения ситуации нужно поднять дух, создать островок безопасности.
    Для этого, четко озвучив необходимый объем сокращений (если это необходимо) продолжаем:
    ------ учить людей – если учат, то значит, будут развиваться;

    ------ проводить мастер классы и семинары для клиентов; ------ и т.д.

    Комплекс PR мер по работе с коллективами на примере аптечной сети.
    PRдеятельность на сотрудников имеет цели понятные – сплочение коллектива (в той степени как это вообще может сделатьPR деятельность), создание ощущения защищенности и гордости за сеть, где они работают.
    Исторически основой таких мероприятий являются различные конкурсы. Конкурсы могут быть или с численными характеристиками «самый лучший продавец данного вида косметики» или не в явных критериях  «лучший продавец по результатам визита тайного покупателя». Конкурсы могут или индивидуальные или коллективные – когда коллектив аптеки образует команду.
    Конкурсы обязательно сопровождаются стендами с результатами, призами, торжественным награждением победителей. Хотя такие конкурсы нужно проводить обязательно – эффективность их достаточно мала. Они действуют на 10-15% «населения», хотя повторяюсь проведение таких конкурсов обязательно.
    Тренинги тоже являются инструментом. Теоретически, кажется, что они должны действовать даже более эффективно, чем конкурсы. Ведь что такое тренинг –тренинг это оплачиваемое администрацией (или  производителями) повышение квалификации, позволяющие сотрудникам достичь больших результатов, и как следствие большей мотивации. Но для того чтобы сотрудник воспринял это так же, как воспринимает руководитель планирующий тренинги, нужно чтобы у сотрудников была внутренняя мотивация расти. Такие люди в сети всегда есть, но в основном это тот же состав, что принимает участие в конкурсах. Однако тренинги должны быть для всех. Это опция, которую сеть предлагает сотрудникам – «мы даем вам возможность расти». Причем это не только PR событие, сотрудники активно участвующие в тренингах это база кадрового резерва, из которых можно растить администраторов и руководителей розничных точек.
    Для донесения информации до сотрудников в целом существуют следующие типы информации:
    ------ информационные стенды для сотрудников;
    ------ газета для сотрудников в электронном или бумажном виде.
    Стенды играют основную роль в донесении формальной, официальной информации. Из стенда сотрудник узнает о том, каких успехов достигает компания, где он или она работает, какими достижениями могут похвастаться другие аптеки сети, какие задачи стоят перед компанией.
    Тут должна быть информация о компании, ее целях, задачах, достижениях, открытия новых розничных точек.
    Стенд обязательно должен отражать позиционирование сети «Кто мы», чем мы отличаемся от конкурентов.
    Часть стенда посвящается  новостям рынка, а часть сотрудникам сети. Это и дни рождения и достижения в разных конкурсах.
    «Доска почета» является неотъемлемой частью стенда, как и раздел «новости регуляторов» и изменения законодательной базы связанной с лицензированием аптек и оборотом лекарственных средств.
    Создав стенд нужно следить, что бы информация, касающаяся сотрудников и рынка, менялась каждую неделю.
    Для той части сотрудников аптек, которые интересуются новостями своей профессии, часть стенда должна быть посвящена новым лекарствам. Но это должна быть не рекламная информация производителей, восхваляющая новое лекарство от насморка, а ценная, с точки зрения провизора и фармацевта, информация.
    Что касается сбытовой части, то стенд должен  содержать актуальную на данное время информацию о ТВ рекламе, но  не обо всех, а о препаратах, которые как считает отдел маркетинга сети, будут пользоваться повышенным спросом после начала рекламы.
    Что касается газеты, то в настоящее время принято делить корпоративную прессу на несколько типов: b2b (business-to-business) – корпоративные издания, ориентированные на партнеров; b2c (business-to-client) – издания для клиентов, и  b2p (business-to-personnel) - издания только для сотрудников компании. Для аптечных сетей наиболее разумным является  гибридные издания B2P+B2C, которые частично окупаются за счет рекламы производителей.
    Газета для сотрудников повторяет стенд, но только частично.
    Основные рублики газеты следующие.
    Корпоративная составляющая газеты
    Рублика посвящена самым актуальным на момент выхода газеты событиям сети. Достижения, праздники, конкурсы, открытие новых аптек, назначения в аптеках и головной организации, место компании на отраслевом рынке, основные тенденции, внедренные инновации. Участие компании в социально значимых мероприятиях.
    Профессиональная рублика, она делится на две части:
    ------ Новости рынка в целом, новые препараты. Новости аптечного мира, в том числе в сервисе, организации сбыта. Зарубежный опыт.|
    ------ Мастер класс – организация сбыта, работа с покупателями, советы «продвинутых» заведующих аптек, рекомендации по работе с конфликтными покупателями.
    Рублика «Наша аптека» – информация о той или иной аптеке сети – статьи того или иного руководителя розничной точки и заметки 1-2 сотрудников, фото аптек и коллективов.  Выберите персону дня. Напишите о ней. Пусть такой персоной станет лучший сотрудник. А вообще, можно чествовать не только ударников труда. Пусть порадуются и остальные сотрудники, они ведь тоже вносят свой вклад в общее дело! В этом же разделе поздравление с юбилеями и другими событиями сотрудников.
    Обязательна рубрика «Для женской аудитории» (большинство сотрудников все же женщины).
    ------ Здоровье и красота – советы косметологов, тенденции в макияже и прическах, борьба с лишним  весом, советы по домашнему хозяйству и т.д.
    ------ Настроение – психологическая страничка – борьба  с плохим настроением, вопросы карьеры, семейных отношений.
    Бизнес страничка – информация о ТВ рекламе препаратов и прочая информация необходимая в повседневной жизни, о планируемых и введенных изменениях в обороте лекарственных средств, лицензионных и других требований регуляторов.
    В соответствии с веяниями времени хочется сделать корпоративную газету электронной. Это возможно  только если уровень технического оснащения компании позволяет каждому из сотрудников получать рассылку на свой персональный рабочий компьютер. Пока, по-видимому, для сетей нужно остановиться на классическом бумажном варианте.
    Самое главное в издании корпоративной газеты  — увлекайте людей творчеством! При каждом удобном случае пиарьте и своих лучших авторов, и новичков!
    Газета для клиентов рассчитана на покупателей,  но тоже косвенно влияющая на командообразование и коллектив в аптеке, поднимая гордость за сеть, где сотрудник работает.
    Данная газета должная финансироваться производителями и  поэтому в большой части содержит рекламную или близкую к рекламной информацию о новых товарах.
    Первая страница такой газеты должна быть посвящена сети и ее достижениям. Эта страница должна содержать информацию не только обо всей сети, но и о той или иной аптеке (выступление заведующей с ее портретом это лучше чем официальные лозунги).
    2-3 страницы должны быть отданы производителям для рекламы. Рекламировать нужно только «продаваемые» товары.
    2-3 страницы должны быть посвящены здоровому образу жизни, здоровому питанию, и рассчитаны на возрастную группу 35-60 лет. По образцу журналов «здоровье и т.д.».
    Одна страница рассчитана на аудиторию 25-35 лет – новости косметологии, ухода за кожей, и тоже частично оплачиваться производителями, но должна быть выполнена не в форме прямой рекламы.
    И наконец, последняя страница в привычной для нашей страны форме, содержать несколько анекдотов, кроссворд и кулинарные советы.
    Объединение двух газет корпоративной и рассчитанной на покупателя для сетей наиболее правильное решение.
    |Сделать хорошую газету – это еще полдела. Нужно, чтобы ее заметили и прочитали, иначе теряется весь смысл ее существования. Качественный контент поможет вашей газете выделиться из массы «рекламных брошюрок».

    Политинформации и обратная связь с коллективом в регионах.
    В большой компании, так или иначе, возникают проблемы с информационным обменом. У дальних подразделений (а иногда и у ближних) возникает чувство разобщенности, оторванности от команды.
    Большая компания борется с этим различными способами. Это:
    ------ корпоративные газеты;
    ------ периодический сбор руководителей подразделений;
    ------ приезд представителей ГО в подразделения;
    ------ И т. д.
    Поговорим о ежемесячных информационных собраниях коллектива с целью лучшего ознакомления сотрудников с событиями на рынке, событиями в компании и политикой компании на рынке.
    Информационные собрания проводятся (обычно руководителем подразделения или директором филиала) ежемесячно в первый вторник каждого месяца одновременно во всех подразделениях компании.  Такое собрание проходит в конце рабочего дня и занимает обычно 45-60 минут.
    На собрании каждый раз должны освещаться следующие ключевые моменты:
    ------ основные события на рынке за месяц;
    ------ новости компании (расширение ассортимента, новые программы с поставщиками, новое в ценовой политике и т. д.);
    ------ приоритеты политики компании на текущий месяц (сбор дебиторки, работа с больницами, важные решения руководства  и т. д.);
    ------ достижения подразделения за предыдущий месяц и приоритеты следующего.

    Очевидно, для того, чтобы развивать любой проект, нужно иметь обратную связь, дающую ответы на вопросы:  движемся ли мы в верном направлении, что происходит, в чем суть проблемы и т. д.
    Это касается и сервиса, и цен, и технологических процессов на складе, и работы оператора.
    Правота точки зрения о том, что «люди на местах знают больше нас» очевидна, но не очевидно, что с этим делать.
    Основные сложности при получении обратной связи следующие:
    ------ информацию нужно фильтровать:
    ------ один нелояльный сотрудник может «вылить» на вас столько информации, что с остальными и разговаривать не захочется;
    ------ приоритеты и оценки разных сотрудников часто существенно отличаются друг от друга, и в информации, которую вы получаете, могут быть неверно расставлены акценты;
    ------ сотрудник может не захотеть «выносить сор из избы», и вы не получите обратной связи, вернее, получите  необъективный ее вариант;
    ------ сотруднику свойственно преувеличивать проблемы, не зависящие от него, и преуменьшать собственные (защитная реакция психики всех людей).
    ------ информацию нужно уметь получать, но для того, чтобы она была хоть сколько-нибудь достоверна, нужно еще пользоваться уважением сотрудника;
    ------ часть руководителей пренебрегают общением, считая, что знают больше, или что сотрудники, имеющие негативную информацию, нелояльны и поэтому их не надо слушать.
    Как быть?
    Общих советов нет, работа с людьми – это основа управления, и если руководитель не имеет контакта с сотрудниками, то это, скорее всего, фатально.
    Однако очевидно, что с людьми нужно разговаривать (по одному или с малыми группами) в терминах:
    ------ Как дела?
    ------ В чем проблемы?
    ------ Что неудобно?
    ------ Как улучшить?
    При этом «фильтруя базар», позитивно обсуждая с сотрудником все, что он предлагает и, не забывая при этом сказать «Спасибо».

    Каждый должен знать свое преимущество
    Очевидно, что чтобы развиваться на любом рынке нужно иметь то или иное преимущество. Это может быть:
    ------ Филиальская  сеть.

    ------ Широта или глубина (или и то и другое) ассортимента на складе.
    ------ Цена.
    ------ Уровень базового сервиса.
    ------ Уникальность дополнительного сервиса.
    ------ Наличие эксклюзивных товаров.
    ------ Уникальность услуги.
    ------ Наличие проектного отдела (для компаний, работающих на рынках сложного оборудования).
    ------ Дополнительные сроки гарантии при поставке оборудования.
    ------ И т.д.
    Но этого недостаточно.
    Нужно донести эту информацию до клиента, усилив ее. Основные пути:
    ------ Интернет.
    ------ Выставки.
    ------ Местная пресса.

    ------ Менеджеры, по сбыту работающие с покупателем лично и менеджеры – операторы, работающие с покупателем по телефону.
    Последнее самое важное. Ведь усвояемость информации полученной индивидуально значительно выше, чем полученной массово.
    Но чтобы убедить другого нужно самому верить (в большинстве случаев) и уметь убеждать. Таким образом мы приходим к очевидным выводам:
    ------ Менеджер должен знать наши преимущества.
    ------ Менеджер должен уметь донести их до покупателя. Донести не в терминах «мы можем», а в терминах пользы для покупателя (т.е. знать, что актуально покупателю и как это подать покупателю).
    Первое обеспечивается:
    ------ Как наличием описания, толмутов с борьбой с возражениями и прочими бумагами для менеджера, так и необходимой документацией для покупателя.
    ------ Тренингами по работе с покупателем, проводимыми для менеджеров.
    ------ Системой обучения товарам и услугам.
    Второе обеспечивается постоянной работой руководителя отдела продаж с менеджерами, обсуждения визитов к покупателям, совместными визитами, проведением еженедельных встреч с менеджерами «наши достижения за неделю».

    Более подробно с этими  и другими вопросами работы с коллективом модно ознакомиться в [С.М. Перминов Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. Питер 2013; С.М. Перминов В2В Дистрибьюция Заметки практика. 2009]