Работа с производителями и их роль их бонусов в экономике розничных и дистрибьюторских сетей

    Все рынки, в соответствии с законами экономики имеют тенденцию к падению марж. Первыми страдают дистрибьюторы – они между молотом и наковальней, между производителями и розницей. Потом маржи начинают падать  у розницы (обычно из-за конкуренции, но иногда из-за влияния государства). И тут единственным источником «дохода» остаются производители.
    Но как говорил кот Матроскин: «Чтобы что-то ненужное продать, нужно что-то ненужное купить». С производителями точно также. Чтобы получить от них дополнительный ресурс (финансовый или организационный) нужно им что-то предложить.
    В этот момент у дистрибьюторов и розницы начинается переосмысление – до сих пор дистрибьютор оказывал услуги рознице, а розница конечным покупателям. Но делать нечего и все они (одни раньше, другие позже), обращаются к работе с производителем.
    Мы рассмотрим:
     ------ Для дистрибьюции что сеть может предложить производителю;
    ------ Для розницы: что сеть может предложить производителю;
    ------ Принцип 8 побед.
    ------ Что менеджер отдела закупок  должен знать о производителе и KPI этого сотрудника:
    ------ О сегментировании планов по поставщикам.
    ------ Обучение  и текущая работа  категорийных менеджеров,  менеджеров отдела поставок. 

    Любая работа с производителем начинается с определения пересечения сфер интересов. Это верно и для дистрибьюторов и розницы(рис. 1).

    Рис. 1. Пересечение интересов дистрибьютора и производителя
    И с каждым производителем мы должны найти такие точки пересечения, так как только WIN+WIN стратегия дает успех на любых рынках.

    Для дистрибьюции что сеть может предложить производителю;
    По моему опыту дистрибьтор может оказать следующие услуги производители выходящему на рынок.
    ------ Предоставление информации о товарах на рынках — цены, объемы продаж.
    ------ Предоставление известной информации об основных конкурентах — доли на рынке, методы продвижения, цены. Предоставление экспресс информации о методах продвижения наиболее успешных фирм, действующих в близких сегментах.
    ------ Таможенное оформление, хранение товара, хранение рекламной продукции, выдача по указанию производителя, отправка товаров и рекламы нашим транспортом в наши филиалы.
    ------ Обеспечение товарного запаса в филиалах потоварно (на примере фармацевтического рынка: в России зарегистрировано 40 000 лекарственных форм, в рознице присутствует 5000 -8000 товаров, поэтому в своих интересах дистрибьютор обеспечивает их наличие в филиалах, наличие прочего товара — это услуга производителю).
    ------ Экспресс-анализ рекламных акций, рекламных агентств и набираемого персонала. В редких случаях — помощь в наборе персонала. Внимание! Разработка методов продвижения не входит в сферу наших компетенций.
    ------ Предоставление помещения для начального размещения офиса.
    ------ При покупке производства помощь в экспресс- анализе производства, сбыта, персонала, кроме деталей технологии, а также юридического и финансового duediligence.
    ------ В редких случаях набор представителей производителей в свой штат и контроль их работы (от тренингов до организационного контроля).
    ------ Помощь в регистрации товаров (на рынках где это необходимо) возможна только на уровне технического взаимодействия с фирмами посредниками, занимающимися данными вопросами.
    ------ На начальном этапе организации сбыта — экспресс информации о потенциальных покупателях (дистрибьюторах) по критериям, что известно о них на рынке.

    Для производителя давно работающего на рынке набор услуг дистрибьютора уже другой:
    Согласованная c производителем  система рассылки товаров производителя по регионам и наличия согласованного уровня товарного запаса в регионах  (Внимание! Наличие продаваемых товаров на складах дистрибьютора— это внутренняя проблема дистрибьютора. Однако, 75 % ассортимента для дистрибьютора — это фоновый ассортимент, а для производителя — это обычно фокус продвижения). Включающие в себя прозрачную систему снабжения в терминах товарные запас (ТЗ), резервный товарный запас, оценку потребностей. Параметры снабжения, которые доступны и могут быть изменены:
    ------ Представителем производителя в регионе.
    ------ Маркетологом филиала.
    ------ Группой снабжения филиала.
    ------ Отделом поставок.
    ------ Штаб — квартирой производителя.
    Что позволяет всем заинтересованным сторонам влиять на процесс.
    Локальные изменения (до 33 %) в параметрах совершаются по просьбе производителя. Более — при предоставлении тех или иных опций, уменьшающих наши финансовые риски.
    Рассылка «новинок» и поддержание товарного запаса этих товаров. Планирование производства — планы поквартально по году, потоварно.
    Телемаркетинг — предложение специально обученными людьми новых товаров покупателю по телефону.
    «Direct» маркетинг — использование наших менеджеров по сбыту в помощь производителю.
    Маркетинговые программы. например:
    ------ СПП в Москве и филиалах (СПП — совместное планирование продаж — совместный план филиалу и производителю помесячно, потоварно, подкрепленный списком совместных действий, обязательных для обеих сторон).
    ------ Совместные конкурсы и акции в Москве и филиалах, рассчитанных на покупателей:
    ------ Анализ привлекательности акции и конкурса до конкурса на основе группы лояльных клиентов.
    ------ Совместное составление списка клиентов, которым предлагается конкурс на основе знаний о заинтересованности клиентов в конкурсе ранее.
    ------ Организационные меры по продвижению конкурса (на нашем рынке не менее 250 производителей одновременно проводят те или иные акции, и чтобы выделиться из общего числа, нужно проводить индивидуальную подготовку).
    ------ Участие в проведения «Круглых столов» — семинаров рассчитанных на 20–30 клиентов с разнообразной программой: новости рынка, новости в законах, и т. д. Это дает производителю возможность представить информацию о себе, о своих конкурсах и их преимуществам, что облегчает дальнейшую работу с покупателями.
    ------ Мероприятия по обучению клиентов с участием производителей — участие производителей и информации об их товарах в тренингах по управлению для покупателей, тренингах по мерчендайзингу.
    ------ Реклама в газете для клиентов, на интернет-сайте компании, в модемной программе, по которой наши покупатели заказывают товар.
    ------ Доставка рекламы до клиентов.
    ------ Витрины-стеллажи у наших клиентов. Товарный запас у наших клиентов. Предоставление места у наших лояльных клиентов для представителя производителя.
    Отчёты по продажам и товарному запасу в филиалах, в том числе и детализированные по товарно и по клиентно, допуск к информации on-line.
    Обучение по промотируемым товарам для наших сотрудников (информация по товарам, которую торговые представители и операторы сбыта, могут в тех или иных случаях использовать).
    Совместная политика в тендерах по регионам.
    Совместные визиты к клиентам (по тем клиентам, где у нас есть хорошие отношения, но у представителя производителя нет) для помощи представителю производителя в начале работы с клиентом.
    Совместная работа с сетевыми клиентами: обеспечение непрерывного товарного запаса продукции производителя в сети, трансляции скидок производителя в сеть.
    Доставка покупателям от имени производителя, включая все этапы предпродажной подготовки.
    Работа с образцами продукции, включая их ввоз с целью сертификации.
    Работа с независимыми клиентами, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок, доставку целевых заказов; все типы презентаций, конкурсов.

    Возможность влиять на структуру ТЗ в регионах — одна из основных услуг поставщику (на большинстве рынков)
    Большинство зарубежных и российских производителей, прежде всего,хотят, чтобы весь их товар был везде. И поэтому так часто поставщики «смотрят» товарные запасы в регионах и анализируют их. Смотрят и анализируют, смотрят и анализируют. А повлиять не могут.
    Но мы должны быть готовы дать им такую возможность.
    Мы готовы согласовать ТЗ по товарно в филиале (месячную потребность) со всей цепочкой, заинтересованной в планировании товарных остатков.
    ------ Представитель производителя в регионах определяет эту потребность при проведении промо-акций, рекламы на ТВ и т.д.
    ------ Маркетолог филиала корректирует или меняет ТЗ.
    ------ Группа снабжения филиала проверяет» заказы, путем сравнения с продажами предыдущих месяцев и продажами других филиалов (но если есть обоснованное требование производителя, то не корректирует, полагаясь на «заказчика»).
    ------ Сотрудники отделов поставок вносят договоренности с поставщиками, если эти договоренности транслированы через них.
    ------  Штаб квартира производителя определяет потребность при необходимости (существенное отклонение от норм принятых для стандартного снабжения).
    Такой подход на первый взгляд может нести нам риски затоваренности.
    Но это не совсем ТАК:
    ------ с одной стороны по «диким» отклонениям можно и нужно запрашивать «обоснования»;
    ------ во-вторых, если обоснования или прогноз, сделанный чужими руками (представитель производителя или Головная Организация производителя) не сбудутся — это прекрасная возможность для конструктивной работы с производителем по:
    ------ активизации его сотрудников (пока как минимум не разгребут);
    ------ получению новых условий;
    ------ не платежей производителю;
    и т. д.
    Все это верно, если мы отслеживаем неудачи (а может, если правильно воспользоваться — это удачи) по планированию ТЗ и принимаем меры, не откладывая в долгий ящик.

    Для оказания услуг производителю дистрибьютору  необходимо создание специального подразделения, координирующего работу с производителем.
    Для организации услуг поставщику я создавал специальное подразделение — коммерческий отдел (КО).
    КО находится между поставками и сбытом и должен организовывать деятельность по отношению к обоим в той области, которая явно или неявно выпадает за круг обязанностей упомянутых отделов.
    Необходимо понимать, в чем цель «оказания услуги» производителю. В общем — это получение дополнительных условий от поставщика. В этом нет ни меркантильности, ни ханжества. WIN+WIN стратегия — это нормально, это краеугольный камень бизнеса. И за счет чего коммерческий отдел может повлиять на условия поставщика? За счет создания ощущения у него нашей нужности. Это ощущение создается работой менеджеров развития отдела поставок, КО с ГО производителя и обратной связью с мест. Обратная связь, в свою очередь, создается давлением ГО производителя на его региональных представителей при наличии работы на местах (рис.2). 

    Рис. 2. Схема работы с поставщиком.

    Еще раз. Почему я говорю о создании ощущения, а не о самой работе?
    Во-первых, невозможно на долгий срок создать ощущение без реальной работы («Потемкинская деревня» возможно, принесет пользу в краткосрочном периоде, но проблемы возникнут в будущем). Так что, в понятие «создание ощущения» входит весь комплекс реальных работ, которые мы должны вести, понимая, что если хочешь что-то получить, надо что-то отдать.
    Во вторых я употребляю словосочетание «создание ощущения» так как только реальной работы часто недостаточно, достижения нужно подчеркивать, недоработки нужно обсуждать, не замалчивая, для коррекции действий. И все это должно происходить на уровне людей, которые принимают решение, а также обязательно подкрепляться «информацией» представителей производителя снизу. Последнее в свою очередь зависит от давления на них сверху и реальной работы с ними. Кроме того, давление на производителя сверху помогает преодолеть субъективные проблемы в работе, если они есть (и, конечно, не заставят работать с ними, если нам нечего предложить). Таким образом, мы должны и создать реальную работу / услугу, и научиться использовать ее для построения сотрудничества. Обе части данного тезиса равноправны, равнозначны.
       Применительно к сбыту КО отвечает за разработку (включая пилотные проекты) акций (как с производителями, так и собственными), оценку их привлекательности для клиентов, их модификации, обучение персонала, контроль внедрения, корректирующие действия. То есть КО является мозговым центром деятельности вне актов купли — продажи как по действиям совместно с поставщиками, так и собственных. Но, конечно, не только «мозговым», но и организационным.
    В организации работы с производителем имеется и другая цель, кроме «улучшений отношений».
    При организации совместных с производителем акций у клиента мы создаем PR-событие, которое позволит (должно позволить) дополнительно поддерживать отношения с клиентом.
    Это верно, если:
    ------ акция интересна клиенту;
    ------ «морковка» для клиента достижима;
    ------ менеджер по сбыту умеет и понимает необходимость использования акций в повседневной жизни и работает с ними.

    Распределение обязанностей между головной организацией и сбытовыми структура по совместным акциям с производителями.
    Лозунг 1. Коммерческий отдел является проводником действий / проектов, необходимых отделу поставок, в сбытовых структурах, организатором WIN+WIN деятельности и генератором, проводником прочих проектов (вне актов купли-продажи с нашими покупателями, в которых заинтересован сбыт.Разделение, впрочем, очень условно).
    Лозунг 2. Основная тяжесть таких проектов ложится на сбытовые структуры, обязанностью коммерческого отдела становится «понукание» (организация, обучение, контроль, коррекция, обратная связь с руководством, поставщиками, отделом поставок).
    Что сбытовые структуры могут сделать для поставщика? В общем, немного (или не мало, оценка зависит «откуда посмотреть»):
    ------ Централизованная рассылка товара, необходимого для проведения проектов или технической поддержки акций поставщика в регионе. Ответственность за необходимый по сроку и количеству товарный запас по этим проектам лежит на коммерческом отделе в рамках нормативов, обсужденных с поставщиком.
    ------ Ответственность за предоставление КО списков рассылок новинок, товаров, которые поставщики «просто» просили иметь в регионе в данном количестве, лежит на департаментах поставок.
    ------ «Доставка» в регионы рекламной и сувенирной продукции, ее распространение среди наших клиентов.
    ------ Проведение среди сотрудников компании «обучения ассортименту» и другой работы, позволяющей транслировать цели поставщика через сотрудников.
    ------ Сбытовые конкурсы и другие акции с поставщиками, направленные на клиентов.
    ------ Круглые столы и другие акции, позволяющие собрать «много» клиентов одной целевой группы в одном месте.
    ------ Проект «Эффективность» (по заранее спланированному графику). Напомним, это тренинги по мерчендайзингу.
    ------ Совместное Планирование Продаж.
    ------ Реклама в нашей газете (только для товаров, «потенциально интересных» клиентам).
    Но мир меняется, и с течением времени дистрибьютор должен оказывать более сложные услуги производителю.
    Примеры:
    ------ телемаркетинг;
    ------ direct Marketing;
    ------ стимуляция Sells-in у клиента;
     ------ стимуляция Sells-out от клиента;
    и т.д.

    Схема работы по проектам с поставщиками:
    ------ Инициатива может исходить от:
    ------  ------ поставщика (доносится через ОП – отдел поставок или как часто называют отдел закупок);
    ------  ------ ОП при выявлении потребности у поставщика в том или ином проекте;
    ------  ------ КО — на основе знаний о потребности поставщика и презентации ему наших предложений.
    При этом новые проекты рассматриваются и обсуждаются с поставщиком в деталях только вместе с Коммерческим отделом.
    ------ Обязательно совместное понимание целей проекта, деталей (цель прописывается в листе согласования). Цель: КО, ОП и поставщик понимают цель одинаково и ждут одинаковых результатов.
    ------ Переговорный процесс по вопросам проекта, согласование условий акции с поставщиком поводится КО, при этом информируются менеджер ОП, курирующий поставщика в ОП, начальник отдела и (при необходимости) директор по поставкам. (На этом этапе требуется получение КО одобрения сбыта — проект должен быть интересен клиентам.
    ------ Условия акции фиксируются письменно и согласуются КО и ОП. Любой проект утверждается в устной или письменной форме директором по поставкам или лицом его замещающим.
    ------ Внедрение проекта, включая:
    ------  ------ обеспечение логистики (при необходимости) путем представления группе снабжения инструкции по рассылке с разделением по филиалам;
    ------  ------ информирование, подготовка маркетологов;
    ------  ------ контроль и корректировка процессов;
    ------ vпри необходимости работа с управляющими и руководством сбыта.
    ------ Обратная связь о реализации проекта: менеджеру ОП и начальнику ОП с определенным заранее интервалом.
    Подведение итогов, презентация итогов поставщику (контактному лицу поставщика) и ОП (менеджеру ОП и начальнику ОП) в заранее обговоренные сроки.

    О разработке «долговременных» акций с производителем.
      Большинство проектов, которые были рассмотрены выше, имеют для производителя поддерживающее влияние. И часто это правильно: основная роль физического национального дистрибьютора — логистическая цепь, он может оказывать услуги только «вблизи своей тропы».
      Однако если мы хотим предложить производителю более значимую услугу мы должны исходить из следующего.
    Для достижения своих целей — увеличения сбыта производителю надо:
    ------ обеспечить товар в регионах;
    ------ обеспечить закуп ритейлом и непрерывный товарный запас в ритейл;
    ------ стимуляцию покупок конкретным потребителем (рис. 3).
    То есть более масштабная акция должна включать, как, к примеру, в случае с розницей, комплекс из двух мероприятий.

    Это комплекс мотивации клиента на закупку и постоянное наличие товара (рис.3).
    И комплекс мотиваций на продажу (мотивация продавцов, мерчендайзинг, рекламные лотереи, презентации бренда / товара и т.д.) (рис.4).

    И если по крупным сетям производитель часто может сделать эту работу сам, то по средним и мелким, не говоря о независимых покупателях, ему не обойтись без нашей помощи. И если мы предлагаем ему подобную услугу, мы — его верные друзья.
    Следующий блок, который мы хотим рассмотреть в данной статье это работа по оказанию услуг производителям лекарственных средства (и другого «классического товара») а также поставщикам и производителям не «классические категории».
    В условиях падающей доходности это очень часто самый эффективный резерв дополнительной доходности.
    С производителями лекарственных средств (и другого «классического товара»), а также поставщиками и производителями не «классических категорий» требуется активная позиция.

    Что сеть может предложить производителю на примере фармацевтической розницы?
    Каждому нужно предложить то, что ему нужно и получить от него максимум того, что он может дать.
    Конечно, это не просто. Обычно интересы производителей лекарственных средства (и другого «классического товара»), а также поставщиков и производителей не «классических категорий»лежат:
    ------ Во-первых,  прежде всего, в  увеличении продаж.
    ------ Во-вторых, в  наличии  продвигаемых товаров.
    ------ В-третьих,  в  ограничении  продаж конкурирующих товаров.
    ------ В-четвертых,  в присутствии  на полке.
    ------ В-пятых,  в прямой  или косвенной  рекламе  в розничной точке.
    Реализовать все это не просто.
    Увеличить оборот производителя без дополнительных инструментов,  несмотря на бонусы, обычно практически невозможно. Полки тоже не резиновые. Хотя я знаю сеть, где 140 договоров о выкладке! На мой взгляд, в 3-4 раза больше,  чем размеры полок, тем более что точки разные. Ограничивать конкурирующие товары? Если внимательно подумать, то почти нет инструментов для этого, кроме исключения из ассортимента. Исключение из ассортимента обычно экономически не выгодно при любых дополнительных бонусах «от заказчика». В общем, более-менее легко достигается только наличие продвигаемых товаров.
    Но,  с другой стороны,  все или почти все крупные производители  имеют бюджеты на продвижение в рознице. Бюджеты,  которые при правильном подходе,  могут дать рознице дополнительно 3-3.5% дохода.
    Аптечная сеть может предложить производителя следующие услуги
    ------ Выкладка в товарной категории
    ------ Обеспечение бездефектурного наличия
    ------ Купонные книжки
    ------ Встречи с заведующими
    ------ Обеспечение неснижаемого товарного запаса НТЗ (из расчета 2-хнедельной потребности)
    ------ Поаптечные планы на закупку
    ------ Ежемесячная статистика
    ------ Заведение новых позиций в справочник
    ------ Подключение новых (открывающихся) аптек к проводимым мероприятиям
    ------ Шелф-токеры/
    ------ Информационные листовки от производителей
    ------ Мотивации:
    ------ Акции для покупателей (2 акции в год, не более 2-х SKU) для сотрудников
    ------ Обучение сотрудников силами представителей компании
    ------ Мотивирующие акции для первостольников, учитывающие личные продажи (право на проведение)
    ------ Проведение тренингов в сети
    ------ Брендирование пакетов
    ------ Брендирование монетниц
    ------ Брендирование дверцы камер хранения
    ------ Размещение рекламы в витринах
    ------ Размещение рекламы на системах sensormatic
    ------ Размещение рекламы на подвесных мобайлах
    ------ Размещение видеороликах на мониторах
    ------ Объявление в прикассовой зоне - анонс цены на препарат с фото.
    ------ Выкладка товара в прикассовой зоне и категории.
    ------ Баннер на фасаде аптеки
    ------ Постер на входной группе
    ------ Подвесной мобайл
    ------ Врачи-консультанты
    ------ И тд

    Но ради чего затеиваем работу с производителем? Верно ради бонусов. При этом возникает вопрос Какой уровень бонусов хорош?
    Рассмотрим этот вопрос также на примере фармацевтического рынка.
    Для того чтобы в этом разобраться составляем список производителей, прямых поставщиков и эксклюзивных дистрибьюторов,  ориентированных на аптечный сегмент (не менее 120), садимся и разбираем с категорийным менеджером, что мы делаем по каждому производителю, сформулировав, что мы можем предложить производителю то, что ему нужно. Конечно,  лучше предложить что-то новое. Но новое изобрести трудно. Но, не отчаивайтесь. Ваши конкуренты имеют тот же набор предложений или меньше. Так, что занимайте активную позицию.
    Для примера на рис. 5 представлена визуализация договоров одной из сетей. По оси абсцисс отложены производители и прямые поставщики  по уменьшению оборота в сети. Кривая на рисунке их суммарная доля нарастающим итогом. Точками отмечены размеры бонусов (величина бонусов отложена по левой оси, бонусы только маркетинговые).  Если бонус ниже среднего, то значит бонусов недостаточно (не говоря о количестве игроков, не давших маркетинговые бонусы).
    Конечно, бонусы не могут быть одинаковы. Но, в общем, давление сетей на производителей одинаково и обычно производитель оказывается перед необходимостью дать рынку тот бонус, который ждет рынок. Это верно в «среднем», по своей инициативе никто максимум не даст, поэтому оценив, что в среднем вы получаете 3% (например), а кто-то дал 1%, то это повод обратить на работу с данным производителем повышенное внимание. 

    Рис. 5. Бонусы первых 100 по обороту производителей в сети. Пример.

    Ориентируйтесь также,  прежде всего,  на представителей производителя,  работающих в вашем регионе. Если не получается или их нет в вашем регионе,  то обращайтесь к региональным менеджерам или в головной офис – почти все производители имеют сотрудников,  отвечающих за работу с региональными сетями.
    Очень важное замечание – вверху сказано,  что инструментов работы мало. Да мало. Но и у ваших конкурентов их также недостаточно. И тут уже  кто лучше воспользуется имеющимися возможностями,  тот и получит больше ресурса.
    Рассмотрим вопрос о сравнительном анализе эффективности (марж) фирм поставщиков

    Исходные данные и предположения
    ------ Дебиторскую задолжность можно не учитывать при сравнительном анализе, тк она одна и та же для всех поставщиков.
    ------ Оборачиваемость ТЗ считается defacto
    ------ Расчетная Отсрочка производителя берется defacto те эмпирический данные о «задержке» + отсрочка платежа.
    ------ Может рассматриваться и фактическая но есть риски что попадут отсрочки при которых поставщик уже перестал нам отгружать (не частая ситуация)
    ------ Для фирм с реализацией консигнацией мы не учитываем ТЗ
    ------ Если оборачиваемость меньше отсрочки то «положительный вклад» не учитываем

    Доходность фирмы

    =

    Маржа от инвойса

    +

    Бонус

    -

    Потери на ТЗ

    Где Потери на ТЗ равны

    (Реальная отсрочка (или расчетная)

    -

    ДЗ

    -

    Оборачиваемость ТЗ)

    *

    Эффективный банковский % ( допустим 1%)

     

    Принцип 8 побед
    Рекомендую  руководителям рассмотреть внедрение  принципа  8 побед.
    Категорийный менеджер каждый месяц должен отчитаться о 8-ми победах – 8 существенных изменений в работе с  поставщиками или производителями. Качественных изменений, ведь цифры оборота по производителю сегодня  это результат работы вчера.
    Что такое существенное изменение? Это или дополнительные бонусы,  или отсрочки, или полученная существенная  маркетинговая акция. Реально ли? Практика показала, что да. Но работать приходится  напряженно. Ведь в день 2 переговоров или 10 в  неделю,  или 40 в месяц и 8 из них точно должны принести  результат, поскольку это только 20% от проделанной работы. Конечно,  если категорийный менеджер пассивно сидит в офисе или искренне считает, что производитель дал условия на год и «не может ничего дать еще»,  то ничего не получится.
    Зачем это надо? После 6-8 месяцев работы в компании жизнь категорийного менеджера входит в колею. Кроме того он начинает верить производителям которые говорят, что «условия фиксированы на год» или «у нас для всех одинаковые условия» и т.д. Кажется что все, что можно достигнуто, а что не достигнуто, то реально не реализуемо. И тут  необходимо вырвать менеджера из привычной колеи или, вернее,  не дать ему в нее попасть.
    Нужно  разделить встречи и переговоры на текущие (тоже необходимые) и на те, что должны двигать нас вперед.
    Нужно  каждый день задавать себе вопрос «А что я сделал для развития?».
    Естественно, вначале в результат внедрения принципа «8 побед» никто не поверит. И отчет о 8 победах будет рассматриваться,  как придурь начальства. Два месяца уйдет на привыкание к этой мысли. Еще три на то,  чтобы «8 побед» впитались в кровь.
    Отчет о 8 победах должен быть общий – с присутствием всех категорийных менеджеров. Если ты достиг семи  результатов, то все обсуждают  то, что ты должен еще сделать, если пяти – ты неудачник,  по сравнению с остальными. Мера воздействия во многом моральная, но эффективная.
    Конечно, как говорят на востоке,  «сколько не говори халва, во рту слаще не становится». Поэтому надо вместе разбирать  переговоры,  делиться положительным опытом, помогать друг другу советами, ухватывать, а не отторгать новые инструменты для работы.
    Чтобы «самых сложных» производителей не бросали,  раз в месяц,  подробно разбираются ситуации по первым 80 компаниям с определением что сделано, что планировалось, в чем проблемы, что собираемся делать.
    А в случае,  если менеджеру надо помочь, то коммерческий директор должен проводить переговоры или презентации вместе с ним.
    При этом коммерческий директор должен сам для себя вести карточку поставщика \ производителя по первым 80  поставщикам \ производителям, имеющим  70% доли на рынке. В карточке фиксируются  и результаты, и обещания категорийного менеджера и проблемы. В общем, вся информация, которая необходима для работы.
    Конечно, бывают компании, которые данный менеджер не может проработать. Тогда на общем собрании менеджеров раз в полгода решается вопрос о перераспределении компаний между менеджерами.
    Как мы уже говорил,  такую же карточку надо вести по всем производителям,  с которыми у вас есть или могли бы быть маркетинговые договора.
    В ряде бизнесов я заменял 8 побед в месяц на 5 в неделю.

    Что менеджер отдела закупок  должен знать о производителе и KPI этого сотрудника:
    Это:
    ------ Конкурентность условий которые нам дают
    ------ Маржинальный доход , сравнительный анализ маржинального дохода с другими поставщиками.
    ------ План отгрузок – выполнение \ не выполнение, принимаемые меры.
    ------ Товарный цикл.
    ------ Товар пришедший более 3 месяцев назад , разбивка по филиалам, меры по реализации
    ------ Работа с представителями производителя в регионах – какая ситуация и использование знаний для получения лучших условий.
    ------ Зависший товар. Вообще
    ------ Планируемые изменения цен, перебои в производстве и т.д. 
    ------ Доля в обороте филиалов (с разбивкой по филиалам), совместная работа с производителями по увеличению доли.
    ------ Новости филиалов – переезды, новые склады … для использования в работе с производителем
    Основные требования к сотруднику это переговорные навыки и упорство «от каждого производителя 0.5% каждые полгода», подкрепленные умением организовать запланированные маркетинговые действия в розничных точках.
    KPI это
    ------ размер дополнительных бонусов собираемых с производителей,
    ------ степень «охвата» производителей лекарственных средств (и другого «классического товара»), а также поставщиков и производителей не «классических категорий» нашим сервисом. 85% процентов первых 120 производителей (по объему продаж сети) должны быть охвачены маркетинговыми или другими договорами.

    По всем производителям лекарственных средства (и другого «классического товара»), а также поставщикам и производителям не «классических категорий» нужно вести «карточку поставщика».
    Целей две:
    ------ Во-первых,  отследить все изменения последних 2.5-3 лет, не только  по условиям, но и по  маркетинговым  акциям.
    ------ Во-вторых, отследить результаты задач,  которые мы ставим категорийному менеджеру,  и что на выходе  получается.
    Карточка поставщика состоит из следующих блоков:
    ------ Блок формальный - координаты, структура, контактные лица, принципы принятия решения.
    ------ Блок истории взаимоотношения - условия и  изменения, доля,  которую мы имеем в регионе в обороте производителя, резюме основных переговоров, информация о ЧП и т.д.
    ------ Блок акций –  проводимых за 2-3 последних года. Краткая информация  позволяющая зафиксировать, как причины неудач, так и достижения, как в управленческих терминах,  так и экономических. Обязательно информация об акциях,  проводимых с конкурентами,  с указанием источника.
    ------ Блок работы с категорийным  менеджером - что обсуждали, что планировали, что получилось. Желательно график обороты (в деньгах и % от оборота сети) и доходности (в деньгах и в % от оборота товаров данного производителя).
    Несмотря на то,  что список кажется  весьма объёмным  -  карточка поставщика не должна быть более 3 страниц, иначе информация не читаема. Т.е. информация в карточке должна быть изложена в достаточно сжатом,  но полном виде.
    Очень важно – категорийный менеджер или менеджеры отделов закупок имеют склонность, как и всякий нормальный человек,  искать «не там,  где потерял,  а там,  где светло». И, как следствие,  активная работа ведется с теми,  с кем получается.  Но,  составив список наиболее важных потенциальных поставщиков, а также ведя карточку по каждому из них,  мы не даем возможности «не работать».
    Одной из основных характеристик  категорийного менеджера является то, насколько он успешный переговорщик. Но как определить успех? Если бы были известны точно условия маркетинговых соглашений конкурентов с производителями лекарственных средств или по прямым поставщикам (обычно это косметика, БАД, лечебная косметика и сопутствующие товары),  то можно было бы сравнить условия,  но это обычно невозможно.

    Коррупционная часть – ложка дегтя в вопросе о департаменте поставок \ закупок.
    Коррупция в поставках была и будет всегда.
    Всегда будут производители желающие мотивировать сотрудников департаментов закупок \ поставок в дистрибьюции и рознице, всегда будут сотрудники поставщиков желающие быть мотивированными за предоставление тех или иных «лучших» условий (при этом часто это не лучшие условия, а хорошо созданныйPR  вокруг обычных условий.). То же верно в цепочке взаимодействия дистрибьюция – розница.
    При этом нужно понимать, что большие мотивационные схемы и большие зарплаты сами по себе задачи не решают. Да при большой зарплате по мелочам брать не будут. Но сотрудникам с большой зарплатой обычно попадают в руки большие ресурсы и «коррупционные суммы» тут  значительно больше. Применение CБ (службы безопасности) также обычно не эффективно.
    Общего решения тут нет. Но я бы отметил следующее:
    ------ Участие ТОП в наборе, отборе ключевых людей участвующих в переговорах с обязательной проверкой истинных причин увольнения с предыдущих мест работы.
    ------ Личная работа ТОП с ключевыми поставщиками.
    ------ Ежемесячное, достаточно напряженное планирование по производителям.
     ------ Периодическая ротация производителей между сотрудниками.

    С описанным выше связан и вопрос о реестре условий поставщиков и производителей при  полностью или частично нецентрализованной системе закупок..
    При полностью или частично децентрализованной  системе закупок необходимо иметь общий реестр договоров  подразделений с указанием отсрочке и скидок.
    Цель крайне проста  - оптимизация условий и предотвращение коррупционного фактора.
    Еще один момент – все поставщики должны проверяться на предмет «однодневок», во избежание возможных проблем в дальнейшем.

    Критерий эффективности работы с производителем – не бонусы, а сумма маржа + бонус, доля в обороте производителя, взаимодействие с ним в области сбыта.
    На моем опыте очень часто сотрудники отдела поставок радостно показывают суммы бонусов полученных от производителя.
    Но мы должны понимать, что это не всегда результат. Вообще-то результат это бонусы, полученные больше чем конкурентами, что позволяет или сделать более конкурентоспособные цены или добавить их к прибыльности.
    Как же это определить. С моей точки зрения несколько составляющих характеризуют успех работы по фирмам производителям:
    ------ Сумма маржи и бонусов выше среднего по производителям, именно сумма. Т.к. бонусы могут быть формально большими, но чтобы продать товар мы держим маржи ниже, чем по остальному товару.

    ------ Доля наша у производителя выше средней доли нашей на рынке.
    ------ Наш оборот по производителю растет быстрее, чем наша компания и сам производитель.
    ------ Сотрудники производителя активно работают с нашими сбытовыми структурами.
    Именно сумма этих факторов есть критерий успеха. Нехватка хотя бы одного и них говорит обычно о самообмане в оценке результатов.
    Рабочая таблица, которая учитывает все эти факторы, имеет следующие данные по производителю:
    ------ Название производителя.
    ------ Оборот этого года.
    ------ План этого года.
    ------ Рост по сравнению с предыдущим годом в %.
    ------ Рост предыдущего года по сравнению с пред-предыдущим годом в %.
    ------ Маржа в %.
    ------ Ретробонусы и другие бонусы, зависящие от оборота, наличия товара … кроме бонусов по маркетинговым акциям в %.
    ------ Маркетинговые бонусы в %.
    ------ Доля производителя в нашем обороте  в %.
    ------ Доля производителя на рынке в % (тут нужно быть внимательным, т.к. производитель может работать и на рынках, на которых мы не работаем.
    ------ Оценка сбыта маркетинговой совместной работы в регионах по 10 бальной шкале.
    Сравнительным анализом мы можем выделить все случаи, которые формально хорошие, но на практике имеет  ресурсы для развития. Например, маржа высокая, а доля мала. Это значит, что цены наши плохие, покупки случайны, ценовые крупные клиенты не берут – отсюда и маржа хорошая.

    Оценка скидок поставщиков конкурентам
    Общая идея следующая. Мы проводим мониторинг цен конкурентов. Причем не тех цен, что заявлены в прайс-листах, а тех цен,которые дают крупным клиентам или используют на тендерах.

    Источники информации на различных рынках различные, но они есть всегда.
    Рассматриваем  цены только ценозависимых клиентов. Ценозависимый — это клиент:
    ------ ориентированный только на цены, и никакие другие факторы на выбор товара не влияют (естественно, при наличии более-менее соизмеримого сервиса);
    ------ у которого существует система контроля над сотрудниками, исключающая субъективность в оценке предложений или личный интерес сотрудника.
    В том случае, если вы собрали цены «больших» ценозависимых клиентов, вы можете оценить скидки которые дали производители вашим  конкурентам. Потому что, если клиент «очень большой» и ценозависим, то все конкуренты предлагают ему минимальные цены, где учтены «все» или почти все бонусы и преференции производителя.
    Вот мы собрали цены на продукцию производителя. Сравниваем тетерь с нашей себестоимостью
     

    Рис. 6 а Сравнение цен конкурента с нашей себестоимость . фармацевтический рынок, товары составляющие 50% продажи аптеки. Б – пример строительного рынка, сранение по сегменту  рынка.
    Если мы на основе той или иной аутсайдерской информации знаемминимальную маржу конкурента, то мы определили разницу условий.
    Оценив условия конкурентов Делим компании производителей на 2 группы.
    ------ Первая группа. Мы уверены, что условия поставщика у нас хороши (или почти) и еженедельно смотрим, привлекательны ли наши цены. Если нет, то сначала проверяем правильные цены себестоимости, правильно ли вложены бонусы. Если у нас все сделано правильно, то далее возможны 2 варианта: или цены конкурента не верны, или поставщик дал что-то дополнительное. Проверяем цены конкурента и, если не находим ошибок, устраиваем скандал производителю. Если тот УТВЕРЖДАЕТ, что все это не так, снова ищем ошибку у себя: просто вера производителю, что все ОК, нам ничего не дает. Реальные цены построены от тех цен, которые мы предъявили производителю. И так далее, пока не разберемся в своих ошибках или не получим конкурентные условия от производителя.
    ------ Вторая группа. Мы знаем, что цены не в порядке, ежемесячно сверяем наши знания о «месте, где мы сидим» с нашими знаниями.
    В процессе анализа, описанного выше, принимают участие:
    ------ менеджеры отдела поставок, ведущие производителя;
    ------ сотрудники, ответственные за ценообразование по основным клиентам;
    ------ сотрудники, отвечающие за формирование базовых цен (вложение бонусов и т. д.).

    О сегментировании планов по поставщикам и учете бонусов
    Условно говоря, по типу планирования (громко, конечно сказано) и частоте контроля поставщиков можно и нужно разделить на следующие группы.
    Крупные и средние поставщики, с которыми, как мы считаем, у нас хорошие отношения и хорошие условия.
    Критерий:
    ------ наша доля у поставщиков существенна (больше нашей среднерыночной);
    ------ наша маржа по поставщику (определяет уровень входных цен и как следствие условия, которые предоставляет поставщик) достаточна (оценивается сравнительно с поставщиками, о которых мы точно знаем, что они нам дали все, что могли и не могли).
    По этим поставщикам нужно еженедельно отслеживать общий уровень товарного запаса и уровень недельных продаж.
    Логика та же, что и по лояльным клиентам: отношения нормальные, и локальные падения в недельном / месячном интервале объясняются теми или иными локальными, часто техническими причинами. Разбираться в конце месяца «почему так произошло» — обычно бессмысленно: прошлого не вернешь. Отслеживать и принимать меры надо сразу. Что, впрочем, относится и к ситуации, что поставщик предоставил конкуренту новые условия, которые лучшенаших. Пойманный за руку сразу поставщик и вам даст что-нибудь. А после двух месяцев сможет найти массу отговорок.
    По этим же поставщикам минимум  раз в неделю отслеживаются результаты и организационные вопросы, связанные с комплексом услуг, которые мы оказываем клиенту. 2 раза в месяц — это тот интервал времени, когда надо общаться с данными производителями для поддержания контактов.
    Крупные и средние поставщики, с которыми, как мы считаем, у нас хорошие отношения и хорошие условия. Но мы точно знаем (или предполагаем), что нам есть, куда стремиться. Что еще можно достигнуть в отношениях с производителем. Это могут быть попытки получить эксклюзивы, дополнительные условия, начать те или иные совместные действия.
    Для этих поставщиков мы проводим еженедельный мониторинг, как описано выше, и намечаем план переговоров (или последовательности переговоров) для решения поставленных задач.
    Контроль этого блока — ежемесячный. К нему добавляются «оперативки» по подготовке переговоров и разбор их результатов с планированием порядка и тактики следующих действий. Мы помним, что работаем с лояльными нам поставщиками и требуемые результаты мы должны получить в обозримые интервалы времени.
    Крупные и средние поставщики, отношения с которыми нельзя назвать «прекрасными», что отражается в числах: в малых долях в обороте поставщика и/ или малых марж (как следствие плохих цен).
    С данными поставщиками мы продолжаем текущую работу, ежемесячно проверяя неликвиды или дефектуру, и направляя все силы на переговорный процесс — как на выяснение потребностей, так и предложение услуг, которые мы можем оказать. Основной принцип — постоянный контакт, который по закону «9-го посещения» должен привести к результату.
    Что такое крупные и средние поставщики? Это компании, входящие или в «список фирм», делающих 80 % оборота или по нашей компании или по рынку, а также фирмы, выпускающие 1–2 важных товара и не входящие в 80 % оборота, но чьи товары входят в ТОП 1000 рынка.
    Мелкие фирмы с хорошими условиями (не плохие маржи, бездефектурность товарного запаса) — ежемесячный контроль (обороты растут, маржи не падают).
    Мелкие фирмы с плохими условиями (маржи и /или дефектурность товарного запаса). Работаем по принципу «или нам нужны разумные конкурентоспособные условия и бездефектурность товара или мы работаем с вами по остаточному принципу». При неудаче в течение нескольких месяцев, искусственно устанавливается маржа продаж в полтора раза больше средней и, как следствие, лимитируется оборот. Возвращаемся к переговорам раз в полгода или по инициативе производителя (который должен знать, что мы сознательно тормознули его оборот).
    Новые фирмы, выходящие на рынок. Анализируем перспективу по тем компаниям, где нужно приложить все усилия, которые мы можем приложить, но не в ущерб остальным. Приложить во имя будущего.
    На многих рынках бонусы производителей приходится учитывать при ценообразовании. Это связано с большими % «сливных» бонусов, тех которые даются всем и продавцы свою маржу считают не от инвойса а от инвойса со скидкой.
    ------ Постоянные все зависимости от формы – «за сотрудничество», вкл оформленные за «оплаты во время», за рассылку товара …. Используем при ценообразовании.
    ------ За объем продаж, тут нужно проверять есть ли у нас шанс выполнить. Если есть используем при ценообразовании
    ------ За оплаты вовремя. Если собираемся платить вовремя, то используем при ценообразовании.
    ------ Маркетинговый на период \ наличие ассортимента \ рассылки … по всему поставщику или группе товаров. Решение о использовании при ценообразовании принимается индивидуально..
    ------ Списание вообще или конкретной серии. Отношения к ценообразованию не имеет
    ------ Бонусы на переоценку – распространяется на товары которые есть на складе ИЛИ на продажи данных таблеток на период.
    ------ Разовые оплаты , обычно на маркетинги  … Не попадают в ценообразование.
    ------ Бонусы за продажи предыдущих периодов и прочие полученные разом для целей повышения доходности ….  Не попадают в ценообразование
    ------ Бонусы  для участия в тендерах – используются только для расчета цен и маржинальной доходности тендера.

    Учет бонусов не так прост, как кажется. Для учета условно разделим бонусы на:
    ------ зависящие от оборота;
    ------ компенсации списания товара, проведение конференций и других «хозяйственных» расходов;
    ------ маркетинговые бонусы – наличие товара, совместное планирование акций и т.д.;
    ------ разовые бонусы (обычно под завоз крупных партий в конце финансового года производителя  и т.д.).
    Несмотря на кажущуюся простоту сегментации, число бонусов различного типа иногда доходит до 30-40 в месяц. Суммы конечно не большие, но без налаженного учета наладить работу не возможно.
    Ведь по смыслу каждый бонус проходит следующие стадии:
    ------ Достигнута договоренность, часто в устной форме, иногда в виде электронной переписки. Очень и очень часто нужно сделать ту или иную услугу или работу до того как будет подписана бумага о бонусе.
    ------ Оформлено дополнительное соглашение нами.
    ------ Оформлено поставщиком.
    ------ Получен бонус – часто бывает в конце года.
    Таким образом, вопрос об учете бонусов разбивается на два:
    ------ Организационный учет – обещали – оформили – получили.
    ------ Финансовый учет.
    Организационный учет ведется в любой  системе учета, даже в EXELL,  по каждому бонусу – какой тип, когда, за что, период услуги, сумма, наш номер договора, дата нашего подписания, их номер, дата подписания поставщиком. Отметка о сторнировании и причинах.
    Финансовый учет по большинству бонусов производится по принципам МСФО – бонус ставится на доход в тот месяц, когда оказана услуга  производителю или разбивается на период оказания услуги. Вопрос обычно сложен с бонусами за объем. Тут мы должны, основываясь на словах сотрудников отдела поставок, разделить поставщиков на две категории:
    ------ Если не выполним условия, то они не дадут бонус.
    ------ Если условия не выполним, то все равно бонус выбьем.
    В первом случае нужно исходить из прогноза продаж. Во втором полагаться на опыт сотрудников и предыдущую практику работы с поставщиком.
    Почему нельзя формально положиться на прогноз продаж? На большинстве ценовых рынках цена завит от того какую часть бонусов вы учтете при ценообразовании. И если их не учитывать, то часто точно план не выполнишь.
     Поэтому и по тем производителям, которые не дадут, если не выполнишь, тоже часто приходится принимать решение о том, чтобы решить (в пограничной ситуации) – ведь часто если не вложить часть бонусов в цену результат не будет достигнут – и работу с производителем можно списывать.
    В общем, менеджерское решение. Которое нужно периодически проверять.