Бизнес консультант и кризис менеджер

Ребрендингв В2В услуге.

    Все знают что ребрендинг  – это набор действий  по изменению всего бренда, либо его составляющих, например, логотип, название …, но чаще всего изменение  позиционирования и  идеологии и т.д. Цель ребрендинга это изменение образа, имеющегося в сознании потребителя, обычно с целью улучшения бизнеса на ткущих сегментах каналах сбыта или выхода на новые.

    Обычно к ребрендингу прибегают когда:
    ---- изначально бренд был неверно позиционирован, например, создан по желанию основателей,  или исходно был размытым, что достаточно часто в России, особенно для компаний, созданных на рубеже перестройки;
    ---- изменяются рыночные условия, и требуется другое позиционирование;
    ---- уровень знания бренда становится очень низким или по тем или иным причинам стал низким (наиболее частая ситуация);
    ---- конкуренты поменяли бренд и наш бренд начинает проигрывать конкурентам (что обычно бывает с сотовыми операторами);
    Обычно при ребрендинге необходимо сохранить те элементы, которые воспринимаются потребителями как преимущества и сильные стороны бренда по сравнению с конкурентами, и добавить новые, по возможности отказавшись от слабых сторон (сторон воспринимаемых как слабые).
    Этапы ребрендинга обычно:
    1. ---- Аудит рынка, потребности покупателей, отношение к бренду, знание и уровень лояльности целевых аудиторий; определение слабых и сильных сторон бренда.
    2. ---- Оценка того, что же мы хотим в результате ребрендинга и какая глубина ребрендинга, и сколько это будет нам стоить.
    3. ---- Разработка стратегии и тактики ребрендинга: что и как мы должны делать.
    4. ---- Обновление основных деталей бренда:  позиционирование, визуальная и вербальная идентификация; коммуникация.
    5. ---- Донесение до целевой аудитории смысла ребрендинга.
    Зачастую предприниматели и топ-менеджеры испытывая недовольство уровнем продаж списывают это на бренд и затевают ребрендинг вместо того чтобы разобраться с технологий своей работы, кадровой политикой и другими элементами напрямую влияющими на финансовый результат.

    Как в анекдоте.
    Банк. С утра сотрудники в спешке передвигают мебель с места на место, выравнивают все по сантиметру, компасу и т.д. Посредине всего этого хаотичного движения стоит старенькая уборщица в обнимку со шваброй, испуганно смотрит на все это действо. Бормочет про себя: "Только помыла, сейчас все опять затопчут, ироды и т.д."Стояла долго смотрела на все это, потом спрашивает:
    - Милые, а что вы тут делаете? Переезжаете?
    - Да нет, бабуля, мы сейчас мебель по фен-шую передвинем, и у нас сразу продажи взлетят до небес.
    - Сынки, я тут давно уже работаю, еще до революции полы в этом здании мыла. Так вот, до революции тут публичный дом был. Так там, когда выручка падала, кровати не двигали. Там сразу девок меняли.

    Таких примеров множество. Почта: длинные очереди, посылки приходящие через месяц, озлобленный персонал, но при этом все машины и коробочки покрашены в фирменный цвет, а на стене красуется герб. При ребрендинге  посылки стали доходить быстрее? Нет. Потребителю стало лучше? Уважение увеличилось? Клиентская база выросла?
    Конечно, бывают ребрендинги вызванные обстоятельствами. Например, мне самому пришлось делать такой ребрендинг.
    В 1998 году мы основали, совместно с американским инвестиционным фондом дистрибьюторскую компанию на фармацевтическом рынке в области дистрибьюции. Исторически название компании «Аптека-Холдинг» к дистрибьюции имела отдаленное отношение, дело в том, что мы предлагали фонду два проекта – аптечную сеть и дистрибьюторскую сеть. Фонд выбрал дистрибьюцию.  Также достаточно «халатно» мы отнеслись к выбору цвета, фирменного знака и т.д. Был просто брошен клич среди немногочисленных сотрудников «кто предложит лучше».  Ни название, ни «цвета» на бизнес не повлияли никак. Клиенты стали звать нас «Холдинг», поставщики «Аптека», бренд при этом не размылся – мы оставались в глазах клиента одной из самых быстро растущих и надежных компаний на рынке, бренд дистрибьютора, созданный не PR, а работой.
    С ребрендингом мы столкнулись в принудительном порядке – через 8 лет после основания мы организовали продажу компании, которая уже имела оборот почти миллиард долларов, от финансового к стратегическому инвестору.
    Первые два года прошли спокойно – никто в штаб-квартире не вспомнил о том, что мы работаем под старым брендом. Наших клиентов сам по себе факт изменения собственника (конечно, мы провели все необходимые PR мероприятия) не заинтересовал – для них бренд это качество менеджера работающего с ним, out-of-stock, четкость поставок, хороший документооборот, сервис который мы оказываем им.
    Что касается поставщиков, то наша принадлежность к крупнейшему европейскому игроку на фармацевтическом рынке тоже впечатления не произвела. И потому, что исторически на фармацевтическом рынке представительства западных производителей были сравнительно независимы от штаб-квартир и потому, что мы в их глазах были 1-2-3 (у всех по-разному) партнером в России.
    Через два года о нас вспомнили, и мы провели ребрендинг по полной. Смена названий, цветов, названий сайтов и пр.
    Везде стали фигурировать корпоративные ценности:
    ---- Партнерство – Уважение и взаимопонимание в совместной работе. Вместе мы способны достигнуть большего.
    ---- Доверие - Сущность нашего подхода к ведению бизнеса. Нам доверяют, потому что мы выполняем свои обещания.
    ---- Сервис – Мы придерживаемся высоких стандартов обслуживания наших клиентов.
    Предпринимательство – Мы - новаторы, покоряющие новые горизонты, которыми движет дух победы.
    ---- Простота - Мы гордимся, что нашей деятельности присущи рациональность и эффективность, с нами легко и просто вести бизнес.
    Как и PR события по присоединению нас к международной компании, практической ценности ребрендинг не имел. Постепенно клиенты стали звать нас Альянсом, вместо Холдинга и все.
    Из этого не следует, что бренд был для нас не важен.  Наоборот мы работали на рынке, где идентификация в глазах поставщиков и покупателей была жизненно важна. Дело в том, что на фармацевтическом рынке все основные дистрибьюторы работают с одними и теми же поставщиками и клиентами, имеют почти одинаковый ассортимент. И жизненно важно создать идентификацию в глазах и производителей (на этом этапе мы работали только с производителями, любые посредники были исключены из цепочки поставок) и клиента (аптекой и больницей). При этом мы имели 400 основных поставщиков и 18 000 клиентов, из которых 10 000 обслуживались ежедневно.
    И всем игрокам нужно было как-то выделиться по сравнению с другими.
    Основные игроки позиционировались так:
    ---- «Самая» крупная компания – «Мы самая большая».
    ---- Другой наш конкурент – «У нас лучшая логистика».
    ---- Третий – «У нас возможна гибкая система мотиваций».
    ---- Мы выбрали позицию –«Маркетинговая услуга  для клиентов и производителей».
    Очевидно, что это разделение в общем скорее имиджевое. Ведь реально все компании большие, у всех хорошая логистика (с плохим сервисом не выживешь), у всех есть маркетинг.
    Но выделенные моменты, так  или иначе, нужно было создавать. По существу речь идет не о ребрендинге, а об имидже, хотя для дистрибьютора это почти одно и тоже. При этом никаких изменений названий, лозунгов, цветов, т.е. того, что обычно ассоциируют с ребрендингом, не производилось ни одной компанией.
    И этот имидж для дистрибьютора (а не цвета, названия, лозунги, опубликованные миссии)  очень важен: в обеих компаниях, где я руководил дистрибьюцией, покупателей можно было условно разбить на три группы: ориентированных на нас (мы один из основных поставщиков) — это 60 % покупателей; работающих с нами регулярно, но по остаточному принципу –20 %; не работающих с нами вовсе — тоже 20 %. Причем деление 60х20х20 верно практически по всем сегментам Клиентов — как по VIP, так и по «маленьким». И практически для каждого менеджера по сбыту. В чем же дело? Клиенты одинаковые, цены и предложения — тоже.
    Т.е. 60% клиентов достаточно высокого мнения о наших ценах и сервисе. 20% — среднего, 2-% — низкого. Нет никакой корреляции «в среднем» между типом клиента, филиалом, регионом. И нельзя сказать, чтобы нас любило мало клиентов (тогда можно было бы сказать, что это — результат титанических усилий менеджера «вопреки» реальности). Нет, много клиентов нас любят, но много - не очень.
    Что же это значит?
    Единую реальность нашей компании со всеми плюсами и минусами клиенты видят по-разному. Мы в их глазах имели разный имидж. И в зависимости от него при равных объективных факторах они работали с нами на 20–25 % своего оборота или на 2 %, или не работали вовсе.
    Причем, повторюсь, результат не зависит от собственного оборота клиента (типа клиента). И это верно при любой сегментации клиентов.