Бизнес - консультант и кризис менеджер

Стиль управления при работе с менеджером по продажам, почему менеджеры по сбыту не активны и что нам со всем этим делать.

    Раздел посвящен вопросам стиля управления при работе с менеджером по продажам и вопросу как замотивировать менеджеров на работу.

    Почему вопрос мотивирования менеджера по сбыту важен?
    Менеджер по продажам ключевое лицо в дистрибьюторских организациях: от него реально зависит успех сбыта и организации в целом. Конечно, важны и маркетинг и поставки и логистика, но если менеджер не донесет наших преимуществ, наших акций до покупателя, то труд остальных служб ничего стоит не будет. Именно менеджер по сбыту определяет эффективность работы компании.
    По моему личному опыту -  всем успехам своим на рынке, а построенная мною компания  Аптека-Холдинг (ныне ООО «Альянс Хелскеа Рус» - российское подразделение крупнейшей европейской фармацевтической компании AllianceBoots) имеет, как результат 12 лет  работы, обороты в несколько миллиардов долларов, мы обязаны прежде всего тому, что мы правильно решали вопросы  управления и мотивации менеджеров по сбыту.

    Чтобы вести людей за собой нужно быть лидером
    Очевидно, для того, чтобы реально управлять, надо быть лидером (конечно, можно и без этого, но эффективность будет мала).
    Мы рады, что это очевидно Вам, но сразу заметим, что лидером нужно быть, но этого тоже недостаточно. К сожалению, времена «с саблей на танки миновала». Нужно хотя бы привотанковое орудие и лучше большого калибра.
    Сейчас же разберем стиль управления и технологию управления менеджерами.

    Теория менеджмента ищет единый ответ в стиле управления
    Существует несколько подходов к объяснению (рекомендациям) лидерства.
    Наиболее известный это поведенческий подход: успешность зависит от стиля, манеры управления. Обычно делят стили управления на:
    Авторитарный — демократический — либеральный стиль.
    Авторитарный.
    ----- Предпосылки: люди не любят работать, у людей нет честолюбия, чтобы заставить кого-либо работать, необходимо принуждать.
    ----- Следствие в поведение — централизация, структурирование, отсутствие свободы.

    ----- Автократ может работать не на принуждении, а вознаграждении и даже дать сотрудникам возможность принять участие в планировании, но сохраняет власть, структурирует, жестко регламентирует поведение.
    ----- Автократ никому не позволяет "сесть себе на шею". Он много работает, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.
    ----- Считается (во многих учебниках написано), что критику не выносит и не признает своих ошибок. Однако это нет так. Если ошибся, то расчетливо сделаем из признания этого PR  (все равно же будут за спиной говорить), не отпуская прав дальнейших решений из рук
    ----- Часто авторитарность — лучший способ управления, но при нем уменьшается инициатива, мотивация.
    Демократический
    ----- Предпосылки: труд - процесс естественный; если люди приобщены к целям, то возникает самоконтроль и самоуправление; приобщение— функция вознаграждения, апеллировать надо к высшим потребностям.
    ----- Следствие в поведение — децентрализация, принятие сотрудниками участие в решении, часто руководители служб сами ставят цели в общих рамках, подчиненные вникают в проблемы организации в целом.
    ----- Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.
    ----- Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий.
    ----- В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
    ----- Демократ часто выступает как интегратор.
    ----- Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. Заметим, чем это отличается от автократа, который тоже сам занимается сложными вопросами? В общем ничем. Нет четкого деление белое – черное. Часто происходим смешение представления о стилях даже на уровне теории.
    ----- Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
    ----- В «простых» работах менее эффективен. Не эффективен по простейшей причине. Здесь обычно предпосылки лежащие в основе стиля не возникают
    Либеральный подход это полная свобода, как следствие — хаос.
    ----- При либеральном стиле руководства  имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.
    ----- Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.
    Другое деление стилей: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА РАБОТУ — СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКА.
    ----- Руководитель, ориентированный на работу, основное внимание уделяет технологии, проектированию задачи и разработке систем вознаграждений для поощрения.
    ----- Руководитель, сосредоточенный на людях, повышает производительность путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощь, позволяет максимально участвовать в управлении, считается с нуждами людей, помогает решать их проблемы.

    Единого ответа на то какой стиль управления лучше нет, как и не бывает у хорошего управленца  единого стиля.
    Какой стиль оптимален?
    ----- Стиль, ориентированный на человека, всегда более привлекателен, но, к сожалению, привлечение трудящихся к управлению и теплые отношения часто не приводят к росту производительности. Если у человека нет потребности в более сложной работе и в уважении, привлечение его к принятию решения бессмысленно. Более того, дружеская атмосфера на работе может привести к трате времени на общение, а не на работу.
    ----- В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность сотрудников, находящихся на сравнительно  высоком иерархическом уровне.
    ----- Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы, но не всегда, увеличивает производительность. Однако и низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
    ----- Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, также не всегда повышают производительность.
    На практике в чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям  руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.
    Стиль «хорошего» руководителя должны зависеть от ситуации:
    ----- готовности исполнителя,
    ----- сложности задачи и т. д.
    Для  Топ менеджеров – практиков управления,  это понятно.
    ----- Если человек не готов к самостоятельности его конечно нужно учить… но в текущем управлении это управление на «коротком поводке».
    ----- Если же у Вас компания с миллиардами оборота и тысячами сотрудников, будьте Вы хоть 101% авторитарны внутри, сами все не успеете. И тем кто может вы отдадите в управлении то, чем они могут управлять.
    С новыми задачами все несколько сложнее. Хочется найти самостоятельных, которые могли бы поднять новый пласт задач… , но обычно по новым проектам авторитарное управление оптимальнее.
    Я для себя решал вопрос о стилях так

    ----- всегда занимался новыми делами и в общем авторитарными методами (напомню автократ не тот кто не имеет обратной связи, а тот кто исходно оставляет окончательное решение за собой)
    ----- передавая «налаженные» или  запущенные проекты подготовленным сотрудникам, сохраняя набор реперных точек для контроля. И передавать - не передавать я тоже решал лично, хотя на практике при 3000 сотрудниках в 58 регионах, мне обычно удавалось сосредоточиться на 2-3 новых проектах, те делигировать основную массу работ
    ----- я оставлял за собой обучение и командообразования (несмотря на большое время которое нужно для этой работы) региональных руководителей. В соответствии с авторитарным подходом «встая может быть только один вожак».

    Вопрос структуры управления и технологии важнее вопроса лидерства.
    С моей точки зрения не бывает плохих менеджеров по продажам, есть некомпетентное руководство и непрофессиональная организация работы и неправильный набор сотрудников (если у человека нет внутренний мотивации к работе то и не надо его мотивировать).
    Когда я слышу что "менеджеры по продажам плохо работают … при прекрасной мотивации» (мои собеседники обычно имеют обычно виду зависимость зарплаты от результата), то  при «разборе полетов» обычно причина оказывается в  руководителях, которые не организовали работу должным образом.
    Я твердо уверен, что задача менеджеров по продажам действовать в рамках технологии, исполнять в ней определенную роль, а не закрывать бреши в продажах личными связями наработанными с клиентом (хот личные связи тоже очень важны). 
    Очень и очень часто с одного и того же менеджера требуют «всю последовательность продаж»: поиск новых клиентов, первичный контакт с новым клиентом, установление отношений, сделки, поддержание контактов с постоянными клиентами, документация и т.д. Иногда впрочем это правильно - например, кто должен собирать акты взаиморасчетов с постоянно работающий клиентов – очевидно это менеджер.
    Но если нужно новых клиентов искать, старым позвонить,  документами заняться производство нужно проконтролировать, и на склад сходить, и с бухгалтерией пообщаться …  То обычно  менеджер выбирает самую простую дорогу, какую не всегда очевидно, но точно не поиск новых клиентов и не работу с трудными клиентами.
    Даже если менеджеру оставить только работу с клиентами, суть часто не меняется, трудные клиенты (те, что отношения не сложились, имеются в виду, а  не клиенты с «отличием») выпадают из поля внимания менеджера.

    Тут возникает определяющая роль технологии.
    Что такое технология – это дать в руки менеджера все что необходимо ему для работы, обучить его и мотивировать это 85% успеха (при правильном начальном наборе менеджера)

    Надо обеспечить разделение труда по функциональному признаку, убрав из работы менеджера лишние действия. Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Ведь его отвлечение от данной задачи наверняка повлечет за собой снижение производительности, в то время когда все  стремятся  добиться увеличения продаж. Для этого надо:
    ----- «монотонную» работу оператора (Call-менеджер) отдать отдельным сотрудникам. В зависимости от вида бизнеса оператор
    -----  ----- Обзванивает постоянных клиентов по заднюю менеджера
    -----  ----- Делает холодные звонки, подготавливая работу менеджера
    -----  ----- Выполняет функции телемаркетинга
    -----  ----- Работаем по дебиторской задолжности
    Эти люди кроме того, что высвободят время менеджера, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вы с большой вероятностью  найдете достойного кандидата среди операторов, уже работающих в вашей компании. Они уже несколько месяцев общаются с клиентами по телефону, знают специфику бизнеса и почти все о компании и процессе продаж
    ----- Документооборот необходимый для работы, (здесь нужны внимательные, скрупулезные личности) отдаем  ассистентам менеджера
    ----- Работа менеджера со складом, бухгалтерий… уменьшаем за счет формализации  правил игры  и проверки их выполнения.
    ----- Бумажную работу сводим к минимуму, а поскольку отчеты имеет свойство разрастаться как леса Амазонки (до прихода белого человека с бензопилой) то периодически проверяем объем бумажной работы, в том числе при помощи «фото дня» и анкетирования  менеджеров по распределению времени.
    ----- Поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться  у нас это поистине золотые возможности. Но поручить их нужно менеджеру по поиску клиентов. Обычно их называют менеджерам по развитию.
    В общем На каждом этапе работы с клиентом должен быть «свой хозяин процесса»  как показано на рисунке 

    Рис Хозяева процессов в сбыте
    Распределение клиентской базы, обычно региональным способом, предотвращает ситуацию  возникновения «псевдозвезд» -  менеджеров по продажам, который «пересидели» остальных и которым достались наиболее простые клиенты.
    Создание простой доступной отчетности по клиентам – обороты, частота отгрузок, маржи, дебиторская задолжность, выполнение акций уменьшают не профильную работу менеджера. Отчеты не должны требовать  работы с базой учета и должны быть готовы ежедневно
    Необходимо Наличие двух документов: стандпотов продаж и презентации менеджера. В стандартах продаж аккумулированы знания по работе с клиентом, знания не на уровне «нашамиссии…»  (хотя это тоже необходимо), а на уровне практических действий. Для call-менеджера стандарт включает в себя детали работ по телефону.  Презентации менеджера это документ или  сборник документов о товаре, акциях и тд. Особенно это необходимо при работе с оборудованием, стройматериалами, часами …
    Необходимо Наличие сегментации клиента «по типу действий с ним» - иметь одно коммерческое предложение под все рыночные сегменты – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.
    Без наличия мотивационной схемы, которая с одной стороны была бы легка в понимании для менеджера, и проста, а с другой стороны отвечала требованиям компанию, тоже не обойтись. Часто в организациях используется единый интегральный показатель оценки труда менеджера по продажам – процент от выручки. Это можно делать только на начальной стадии развития организации, когда размер выручки определяется, как минимум, на 80% действиями менеджера по продажам. В зрелой организации это уже не выручка, а валовый доход, охват, категории продаж, оборачиваемость дебиторской задолжности, часто привлечение новых клиентов, удержание старых клиентов и тд.  Для call-менеджера это число звонков, доля результативных звонков, степень выполнения заданий менеджера, результаты телемаркетинга т и тд. Премия ассистента  должна зависит от скорости обработки документов и качества (ошибки). По каждой должности 3-4 показателя в схемах мотивации - большое количество показателей «размывает» внимание сотрудника.
    Общее обучение менеджерам по продажам очень важно. Два основных направления обучения:
    ----- Обучение, направленное на знание продукта, который продается. Для рядов бизнесов  обучение повторяется ежеквартально и контролируется как региональным менеджером, так и дистанционно при помощи портала (при помощи которого обновление знаний и происходит)
    ----- Обучение, направленное на развитие навыков коммуникации, навыков продаж. Это работа тренеров, послетренинговые занятия проводимые обязательно РОПом
    В ряде бизнесов необходимо  введение менеджера по категории. Это происходит обычно при выходе компании на новые категории товара (прив общем, старой базе клиентов) с которыми менеджеры не работали, а клиенты привыкли брать в другом месте. Тогда PUSH продаж категории происходит путем приема отдельного человека, специалиста, которому сначала ставимя план личных продаж данной категории а  потом план личных продаж и продаж категории менеджерами … И так пока категория не будет привычна и менеджерам и клиентам.
    Требования делать визиты или звонить по тому или иному графику должны быть подкреплены PR событием «для выхода в свет». Это акции с производителями, конкурсы, новые товары, примеры проектов …
    Должна быть карточка клиента и аудит клиента: его история, потребности, поставщики, лица принимающие решения, история отношений. Это требование не путаем с CRM системами. Можно купить систему и ничего не сделать, можно купить неудобную систему, а можно и без IT системы. Выполнялся бы смысл.
    Основное в технологии работы с менеджером это работа РОПа
    ----- Планирование не только цифр, но и действий по каждому клиенту, по которому возможно. Варьирование вида действий в зависимости от клиента. Одним звонить, к другим ездить. Даже в сегменте «ездить» клиенты разные. К кому нужно ездить, к кому не нужно, к кому на поклон директор должен ездить.
    ----- Проверка не только цифр, но и действий (в каких терминах планировали, в таких и проверяем). Распространенный лозунг «Хоть какой то контроль лучше его отсутствия» не верен. Контроль это средство достижения цели и если ты планируешь ты должен проверить.
    ----- При начале маркетинговых акций РОП должен убедить менеджера что клиенту (а не только нам) это нужно, без этого результата нее бывает. В первые дни акции нужно отработать «новые» возражения.
    ----- Послетренинговые занятия
    ----- Еженедельное собрание по обмену опытом
    ----- Совместные визиты  как средство обучения
    ----- Помощь в решении трудных задач
    ----- Оценка квалификации менеджера и «не выпуск не квалифицированного на трассу» (во избежание потери клиентов)
    Именно РОП не должен «позволить» менеджеру бросить «трудного» (для менеджера) клиента. Позволить не только адмистративным путем, а помощью, советом . Именно РОП должен организовать взаимодействие менеджера с другими службами компании. Именно РОП отвечает за то что при уходе менеджера информация не потерялась и была передана  новому менеджеру.
    РОП должен сформировать у менеджера положительное отношение к обучению, те доказать показать на примерах что обучение принесет пользу в его реальной работе.

    Как все же стать лидером для менеджеров.
    Первое что нужно это успех. Успех, рост компании или подразделения и сам мотивирует людей и облегчает работу с менеджерами. Если это есть, проще работать
    Вера в успех и пассионарность, которая в том числе выражается в «трансляции» веры сотрудникам является необходим для того чтобы быть лидером. Лидер транслирует свою веру (искреннюю) .
    Вера должна быть искренней (но работа должна основываться на технологии) – руководитель не верящий в успех становится опасным для компании, распространяя вирус неверия по горизонтали и вертикали и должен быть уволен.
    Вера в успех является «необходимым, но не достаточным». РОП должен помогать, быть рядом, ему не должны быть безразличны проблемы менеджера. «Базис порождает надстройку»
    Ко всему этому дополнительно прилагаются действия по командообразованию (хотя в какой степени нам нужна команда из менеджером, вопрос дискутируемый) собрания, обсуждения, дня рождения, разумные праздники…  Но главное индивидуальная работа.

    Вернемся к стилю. Чего не надо делать
    Так много о технологии, а как же стиль. Он не важен? Нет, он важен. Но ключевое в стиле это не то что нужно делать, а то что не нужно делать, К сожалению и в прекрасно построенных технологичных организация есть текучка кадров. Текучка порождается тем, что люди приходят в организацию, а  уходят от конкретного руководителя. При этом большая часть того что сказано выше по технологии руководитель может выполнять.
    Люди уходят от личных качеств руководителя. Что нельзя делать :
    ----- Нельзя замалчивать проблемы. Идеальный компаний не бывает. У каждой компании свои скелеты в шкафу. Скрывать и замалчивать не нужно. Это приводит к непонимания с менеджером по продажам, который обычно в кулуарах развивает эту тему.
    ----- Менеджер тоже человек. У него есть своя зрения. Ее нужно выслушивать, ведь часто менеджер что то знает лучше нас. Умей слушать – один из законов управления.
    ----- Игнорирование инициатив  персонала большая ошибка, как и явное недоверие к людям.
    ----- Другая крайность это попытка начитавшись учебников, делегировать полномочия. Куда, кому? Менеджер по сбыту не руководитель, он очень квалифицированный исполнитель. Не нужно перегружать его тем, что ему не нужно. Лучше организуйте обмен опытом
    ----- Разумная самостоятельность должна быть отдана менеджеру, как и права принятия тех или иных решений на переговорах, которые он ведет с клиентам
    ----- "Сделай это!" – по смыслу все правильно, РОП знает больше менеджер. Но менеджер не собака, которую обучили командам, если он не понял, то короткими приказами дело не сделаешь
    ----- "Ты действовал глупо!". Ошибка уже сделана .И обычно менеджер понимает, что то пошло не так. Нужно обсуждать,  как не повторить и как исправить
    «Почему ты не сделал..» Менеджер уже не сделал, попытки надавить «на совесть» приводят к объяснениям причин, а, как известно шесть раз расскажешь сам поверишь?
    ----- «Я не хочу слышать никаких извинений!". Хотя мы и говорим, что нельзя стимулировать ответы о «объективных причинах», менеджера нужно всегда выслушать
    ----- "Ты должен быть счастлив, что я тебя не увольняю". Американская поговорка гласит: "Если достал оружие - стреляй". Либо увольняй, либо не угрожай, ибо после такой беседы сотрудник сам пойдет искать  работы
    Мелочная опека это наиболее часто упоминаемая причина ухода менеджера по продаже от начальника.
    В общем, относись к людям, так как хотел бы, чтобы относились к тебе. Постарайтесь  быть не надсмотрщиком а наставников, понимая что если Вы не убедите менеджера, то он все равно делать не будет. Оставляйте им разумные полномочия, контролируя общий вектор деятельности.

    Несколько замечаний по работе с менеджерами по сбыту которые нужно учитывать
    ----- Менеджер часто не понимает, что обороты увеличиваются постепенно, и в зависимости от ситуации к клиенту необходимы разные подходы. Постепенно – потому что у любого клиента есть достаточно поставщиков. И ему нужно время, чтобы осознать выгоды работы с нами. Клиент привыкает к поставщику, и ему нужно время на плавную замену. Клиент должен убедиться в серьезности фирмы. И если не получается сразу, опускает руки
    ----- Большая проблема – это самоуспокоенность. Ну, работает с нами клиент, делает 1% своего оборота и это хорошо, а мог бы и не работать. Впрочем, если клиент делает с нами 50% оборота, то успокоенность еще больше
    ----- Менеджер часто не понимает, что может быть предлогом для беседы кроме нового поступления товара. Нет ни навыков, ни знания клиента. Менеджеру нуженPR событие чтобы идти к клиенту.
    ----- Менеджер часто смиряется с трудным клиентом. Ну, нельзя ничего сделать, ведь за последние два года ничего не сделали. И до него ничего не сделали
    ----- Менеджер часто не понимает, что часть работы можно переложить на другие службы, при этом контролируя их.
    ----- Часто менеджер не имеет четкого представления о первой встрече, презентации фирмы (фирму зачастую оценивают по первой встрече, самого менеджера – потом). Это нужно учить, а презентации тренировать.
    ----- Часто менеджер или имеет интуитивный опыт общения с клиентом, или не имеет его вовсе. Обычно работа менеджера ничем не отличается от работы менеджеров еще 200 фирм региона.
    ----- Менеджер часто неправильно решает вопросы, связанные с ЧП: или игнорирует их, или сваливает все на соседние службы (ругая коллег).
    ----- Если у менеджера «получается» работа, то он склонен переходить на телефонное общение с клиентом.
    ----- Менеджер обычно обеспечивает оборот «валом», т. е. за счет малого числа клиентов и «бросания» плохих (по мнению данного менеджера) клиентов.
    ----- Менеджер обычно верит, что ключевыми вещами является цена, ассортимент и скидки (что, впрочем, тоже очень важно).
    ----- Менеджер не понимает, что такое сознательное поддержание отношений с клиентом. Даже если он с ним в очень хороших отношениях, контакт поддерживается от случая к случаю (стандартная мотивировка: нельзя спланировать встречу, так как много непредсказуемых вещей. Например, директор сама принимает товар, или у нее посетители).
    /----- Менеджер искренне верит в ответы клиентов (именно искренне верит, а не только приводит их начальству как причины провалов).
    ----- Менеджер не понимает важности планирования работы, искренне считая, что запись в ежедневник – это  и есть планирование (ведь он не забудет, а более ничего спланировать нельзя).

    В заключение как все это сделать с точки зрения нового РОПа
    Важное замечание. Если менеджер прекрасно продает это не основание двигать его, в начальники сбыта. Для этого нужно чтобы он имел к этому мотивацию. Мотивацию внутреннюю, которую видно и которая проявляется : помощь товарищам, положительная обратная связь другим подразделениям, обратная связь о рынке и тд.. Иначе может оказаться, что мотивация уменьшится, и Вы не только не приобретете хорошего начальника, но и потеряете отличного менеджера. Верно и обратное – если менеджер в каждой «бочке затычка» а результаты «Ниже плинтуса» то это не наш вариант
    Посмотрим на мир  с точки зрения нового начальника.
    Вот Вас назначили начальником. Сами Вы прекрасно продавали, знаете своих клиентов и товар. Но отдел это совсем другое. Это нужно (чуть не написал заставить) обеспечить  активную работу менеджеров, их знание товара …. Вы и раньше знали, что коллеги разные, но теперь «открылась бездна звезд полна» (не забывайте, что, скорее всего Вы были лучший). Ситуация отягощается тем что Ваши товарищи с которыми Вы раньше трудился бок о бок, считают, что теперь у них начнется лафа, и Вы дадите им дышать спокойно. А Вам нужно (опять чуть было не написал – заставить их работать) – обеспечить эффективность их работы.
    Опишите для себя каждого сотрудника  и оцените, например по 10 бальной шкале «объективные качества» сотрудника
    ----- опыт продаж;
    ----- опыт холодных звонков;
    ----- коммуникабельность;
    ----- знание товара
    ----- владение техникой продаж;
    ----- умение строить долгосрочные отношения с клиентами;
    ----- организованность и обязательность;

    ----- и тд.

    Опишите «субъективные» недостатки и сильные стороны сами для себя
    Опишите мотивацию: на деньги или карьерный рост, важна похвала и оценка его способностей, самостоятелен или нужно руководить на коротком поводке и так далее.
    Наметьте как будете работать с каждым сотрудником
    Решите, есть ли Вашем отделе люди, с которыми Вы не достигните успеха. Рассчитывать что при вашем еще начальном управленческом опыте,  Вы сможете мотивировать давно работающих людей на изменения их работы не нужно. Такого не бывает.  Выделите негативных сотрудников, если они есть (не пытайтесь перевоспитать) И подготовьте замены тем и другим.
    Определи лидеров, на которых Вы можете рассчитывать и используйте их в обучении новичков (но помните, что это Ваша работа и сильно отрывать менеджера от его работ нельзя)

    Во всем остальном старайтесь выполнить технологию
    ----- Визиты
    ----- Звонки обучение и обучение товару
    ----- Обмен опытом
    ----- И тд
    А как же стиль. Тут все уже на интуиции. К одному сотруднику нужен больший контроль, другому большая похвала. Вы же отсегментировали их по их мотивациям. От этого и пляшите.