Бизнес - консультант и кризис менеджер

Структура организации ориентированной на сбыт. Как это обеспечить.

    Тема актуальна, прежде всего, для развивающихся  компаний. С моей точки зрения в 90% случаев стагнация в развитии, крахи компаний, вынужденные продажи бизнеса связаны именно с вопросами управления, а только 10% с внешними факторами – конкуренцией, изменением рынка, влиянием государства и т.д.
    Как я уже говорил в первой главе на обсуждение данной темы  меня натолкнула беседа со знакомыми у которых схема организации изображенная на рис в одной из заметок. В этой схеме проблему потери управления магазинами «пытались решить» созданием нескольких уровней управления и несколькими различными подразделениями контроля.
    В свое время, я пытался идти тем же путем – наращивание уровней управления и контрольных функций.
    Достаточно быстро я обнаружил, что ситуация не начинает улучшаться, и вместо того чтобы наращивать контрольную систему, я изменил структуру

    Чем же она отличается от приведенной в заметке о проблемах эффекта масштаба . Тоже вроде много квадратиков (все же 2500 человек). 

    Рис. . «Моя» схема управления
    Отличий множество.
    Первое, я не только сократил много уровней управления (я искренне уверен теперь, на своем опыте, что многоуровневая структура это часто желание ТОП почувствовать себя большим боссом), но и поменял ее.  Теперь меня отделял от директора филиала или начальника отдела сбыта по району Москвы только один уровень управления.
    Под собой я оставил основные подразделения:
    ------- Поставки;
    ------- Маркетинг;
    ------- Сбыт.
    Объединив почти все обслуживающие подразделения под операционным директором.
    Сбыт я оставил себе с разделением по «непересекающимся» блокам:
    ------- Филиалы;
    ------- Москва и область;
    ------- Государственные тендеры.
    Сразу скажу, что прямое подчинение нескольких сбытовых подразделений ТОП менеджеру, может вызвать вопросы. С моей точки зрения, это вопрос приоритетов и управленческого решения. Кроме того, в моем случае при дроблении управления сбытом не возникало «разъезжания» процессов, так  четыре сегмента моего сбыта были достаточно независимы.
    Финансового директора (FD) и кадры по инерции остались подо мной –  я же работал в международной компании, где FD второе лицо, и мне просто не дали перевести его на третьи роли, хотя в запале перестройки управления и пытался это сделать (кстати, объективно FDдолжен быть вторым лицом).
    Такая структура позволила мне сосредоточиться на самых главных вопросах – сбыте, поставках и маркетинге, о чем я расскажу дальше.

    Почему лозунги «Сбыт кормилец», «Мы все работаем на тех, кто стоит за прилавком» … остаются лозунгами и что делать.
    В дистрибьюции и ритейле деньги зарабатывают те, кто продает и те,кто выбивает бонусы из производителя.
    Эти люди приносят деньги, которые получают и ТОП менеджеры, и кадры, и маркетинг, и логистика, и FD и остальные службы.
    В большинстве компании  любой сотрудник головной организации считает себя боссом. В какой-то степени это понятно – человека взяли на выполнение некоторой функции, а ее выполнять надо через сбыт, и вот возникает маленький босс – приказы, инструкции, отчеты. И вместо того чтобы молиться на людей, которые зарабатывают деньги на их зарплаты, сотрудники головного офиса стремятся поуправлять.
    Все отчеты обычно срочные (хотя обычно обратной связи по отчетам нет), все решения приняты в кабинетах без обратной связи с сотрудниками, работающими «на земле».

    Бывает, что до 10-12 служб норовят  получить отчет или дать задание филиалу аптеке магазину.
    Причем доходит до абсурда – в розничной точке сети заказы делались  на основе IT программы, потом с розничной точки требовали разобраться с причинами возникновения неликвидов, а потом  распродать.
    Все были при деле. И те, кто поддерживал программу заказов и те, кто «выделял» неликвидный товар и те, кто проверял, что точка с ними работает.
                При этом, как ни странно, еженедельные совещания, которые обычно называют оперативками, только усиливали противостояние. Ведь босс обсуждает, как двинуть сбыт и другие свои планы именно с руководителями структур головной организации, и те волей неволей становятся сопричастными к духу «управления».
    Ситуация, когда обслуживающие подразделения (кадры, IT, маркетинг, логистика…) становятся главными,  типовая.
    И дело тут не только в том, что они ближе к начальству, но и в том, что в  России на вопрос: Кто главный между двумя подразделениями (вне зависимости от того как это нарисовано на организационной  схеме)?
    Ответ: Тот, кому отчитываются. И обычно филиал аптека магазин отчитывается всем, и по всем вопросам:
    ----- по структуре неликвидов;
    ----- по дефектуре (термин, обозначающий на фармацевтическом рынке отсутствие требуемого товара на данный момент на складе или аптеке);
    ----- по акции;
    ----- и т.д.
    А ведь надо по-другому.
    Категорийные менеджеры / кадры / развитие / маркетинг / IT должны отчитывается перед сбытом.Ведь их функция обеспечивающая, для успешности зарабатывания денег.
    Причина тут и в ТОП менеджерах.
    Если сбытовое подразделение выполнило план на 80%, оно плохое,  если отдел IT сделал программу на 2 месяца позже, так это были объективные причины.  В общем, господа руководители и дамы руководители, надо смотреться в зеркало и там искать ответственных за проблемы.
    Если все проверяют, и никто не помогает, это вызывает отторжение  у тех, кто стоит на первой линии сбыта , и, как следствие, мы теряем возможность продвигать те или иные новые действия или изменения в сбыт. Система костенеет, а конкуренты не дремлют, и кончается это плохо.
    В общем «верхи не могут, низы не хотят».
    Как же быть?
    Лозунги типа «аптека сбыт  магазин нас кормят» конечно необходимы, но как нас учили в юности «базис порождает надстройку». Нужно изменить суть управления и отношения подразделений.
    Я сделал так.
    Осознав проблему, я достаточно жестко определил, что службы головной организации должны делать для филиалов, и стал трясти по этим вопросам более регулярно, «приговаривая – они платят нам нашу зарплату».
    Через месяц стало очевидно, что постоянный прессинг не разовая компания, а постоянные правила игры.
    Еще через месяц я получил первый результат (не в терминах цифр – процессы были и не такие уж плохие) в терминах message служб головной организации (ГО) в филиалы: «Нас за вас ругают каждый день».
    С этого момента я стал посылать в филиалы численные данные изменения тех процессов, за которые отвечало ГО (товар, цены, маркетинговые акции, качество доставки и комплектования заказов…), чтобы там знали, за что отвечает ГО, подчеркивая  изменения в результатах и собирая обратную связь.
    В результате у меня сложились в одном месте эмоциональная и численная составляющие управления. При этом ни одна из них поодиночке не произвела впечатления.
    В качестве дополнительного действия я резко ограничил все типы отчетов и, главное, регламентировал  время на переписку с Москвой (с 9 до 10 утра). А раньше любая «шестерка» звонила в любое время: «Я тебе (обращение на «ты» я запретил) выслал 10 минут назад отчет – срочно все брось, мне надо для «шефа»».

    После этого  я собрал руководителей филиалов и руководителей служб ГО вместе (и с тех пор проводил собрания директоров филиалов только с участием служб ГО) и распределил:
    ----- Кто и что должен делать;
    ----- Кто главный;
    ----- Кто и перед кем отчитывается (и всерьез ввел отчетность обслуживающих подразделений перед сбытом).
    При этом я усилил и требования к сбыту, т.е. к филиалам, торговым отделениям и аптекам.

    Надо сразу сказать, что, к сожалению, данная операция  не имеет завершения. Если не следить, то все возвращается на круги своя – ближе к начальству, собираешь отчеты - ты начальник. Ты начальник, а помочь ничем не можешь – возникает разрыв пирамиды управления. А возникает разрыв пирамиды управления -  ТОП менеджер уже ничем не может управлять.
    В качестве мер поддерживающих «новый порядок» я принимал следующие действия:
    ----- Рассмотрение на каждой оперативке состояния основных параметров, которые ГО должна обеспечить филиалам – вернее все отклонения от нормативов.
    ----- Разбор полетов при всех проколах Головной организации.
    ----- И, главное я ввел практику своих личных поездок по филиалам. Два филиала в месяц. По субботам, чтобы не отвлекать их от работы. Основная цель не наезд, а посмотреть какова ситуация и чем мы можем вам помочь. Потом проверял, что все, что я обещал, сделал. Эти поездки, включая встречи с ключевыми клиентами, не давали мне оторваться от реальности, с одной стороны и подтверждали филиалам, что, с другой стороны начальство, не брезгливо заниматься ими.
    ----- Раз в квартал я собирал руководителей филиалов и служб ГО для обсуждения бизнес процессов.
    ----- Два раза в год для создания команды я вывозил их вместе в интересные и сложные места, как России, так и зарубежья.  Сплав по Катуни, в Алжир, в Мали путешествовать по реке Нигер…  Но это, повторяюсь, поддерживающие мероприятия.
    Главное, что бы сбыт знал, что на них работает весь ГО, и это не тольколозунг, а сотрудники ГО были приучены, что их KPI это обеспечение сбыта, а не хождение в кабинет начальника.
    При этом и сбыт понимал, что остальные с них спросят, и спросят то, что находится в их зоне влияния.