Бизнес - консультант и кризис менеджер

Типовые ошибки при создании филиальной сети и пути их устранения.

    Когда мы говорим об ошибках при организации филиальской сети нужно, прежде всего, подчеркнуть то, что мы говорим о точке зрения на текущий момент. Рынки быстро меняются и то, что сегодня достижения и новаторство завтра может быть ошибкой, верно и обратное. Это верно не только для России, но и для всех рынков. В 1993 году я повез сотрудников учиться в дистрибьюторскую компанию на фармацевтическом рынке в Голландию. В том числе рассматривали вопрос о числе филиалов – складов. У  компании, которая нас принимала, было на территории Голландии 4 склада (площадь меньше Московской области), склад в Амстердаме и они собирались открывать еще три в Амстердаме. Нас учили, что в большом городе складов должно быть несколько, чтобы, несмотря на пробки доставить товар вовремя. Принимающая нас компания доставляла товар по аптекам 4 раза в день и собиралась делать это 6 раз. Приехав обратно, я подумал, подумал и не стал вводить доставку несколько раз в день и не стал открывать несколько складов. А многие в подобной ситуации сделали «как все».
    Не прошло и 20 лет, и я снова встретился с ТОП менеджерами компании. Чудеса. Один склад на всю Голландию, доставка два раза в день и все усилия брошены в обучение аптек прогнозированию товарного запаса и перехода на доставку раз в день.
    Что же случилось? Все очень просто. 20 лет назад маржи были немереные, несмотря на то, что цена была зафиксирована и для аптеки и для дистрибьютора и для производителя. Основной источник финансирования рынка  в Европе государство и страховые компании. Но вот финансовый кризис за кризисом, государства сокращаю расходы. Маржи на рынке падают, все начинают считать деньги и экономить расходы. И понимание «что такое хорошо» при планировании дислокации складов изменяется принципиально.

    Где открывать?
    Приоритеты открытия должны базироваться на данных о потенциальных объемах рынков и конкуренции. И планы строятся от более лакомого куска к менее лакомому.
    Обычные ошибки:
    ---- Открытие там, где есть «друзья».
    ---- Открытие в городах, которые являются … Сочи, Пятигорск …
    ---- Открытие нескольких точек в одной области.
    В результате часто подразделения не выходят на окупаемость, и мы вынуждены их закрывать.
    Часто ошибки, сделанные одной компанией, конкурентами дублируются по принципу «а они же открыли…».
    Нужно установить «правила» и следовать им.
    Если вы работаете с бытовой техникой, то вы открываете во всех городах, где население выше, допустим 500 тыс. [http://www.eldorado.ru/].
    Т.е. нормативы во всех бизнесах одинаковы. Вернее нормативов нет. Чтобы оценить,  нужно ответить самим себе на вопросы:
    ---- Кто наш клиент (конечный покупатель или дилер или застройщик …)?
    ---- Оценить насколько нужно присутствие менеджеров по сбыту на месте.
    ---- Оценить на каком расстоянии мы готовы оказать сервис требуемый рынку.
    ---- Составить список наиболее платежеспособных регионов России на сегодняшний день.

    ---- Оценить текущие емкости каждого регионального рынка.
    ---- Оценить уровень цен и конкуренции в регионах.
    Оценить, нельзя ли достичь результата путем оптовых продаж через - региональную сеть дилеров, региональных представителей  и т.д.,  или путем региональной сети на основе франчайзинга.
    Все эти вопросы каждый решает для себя, мы же здесь разберем более практические вопросы.

    Открытие «независимых» предприятий.
    Вначале 90-х было очень распространено открытие филиалов в виде независимых компаний. Оформлялись компании на родственников, друзей, сотрудников...
    Причины были разные:
    ---- черная зарплата;
    ---- серая таможня;
    ---- лицензионные риски (для лицензируемых видов бизнеса);
    ---- боязнь, что отнимут бизнес.
    В конце 2010-х к этому присоединилась  боязнь попасть в черный список по тендерам или  наоборот необходимость выставить две «независимые фирмы на тендер».
    Большинство причин диссонировали или их важность существенно уменьшилась, а привычка осталась.
    Основные негативные последствия:
    ---- Дополнительные расходы, которые по мере падения марж становятся ощутимыми.
    ---- Меньшая управляемость в ряде случаев, большие возможности к злоупотреблениям.

    ---- Отсутствие общего имиджа.
    В общем один негатив.
    Модификация  схемы «независимые предприятия» это совместные предприятия.
    Совместное предприятие (СП) это существенно другая с точки зрения управления структура. СП создавались в основном в 90-х годах  на базе местных игроков. Здесь управление от кадровых решений до ассортиментной матрицы зависит от договоренности с «совладельцами». Существуют абсолютно противоречивые точки зрения об эффективности СП.

    Есть сети, где обороты и прибыльность СП в несколько раз больше чем те же данные филиалов. И собственники объясняют это тем, что в СП работают «совладельцы», в филиалах – наемные сотрудники (немного странное рассуждение,  не правда ли?). По моей практике ситуация была противоположна. Мне удавалось создать технологию, при которой «делай раз, делай два и получишь результат» (естественно при наборе правильных людей). В случае СП внедрение такого подхода не всегда проходит легко и поэтому у меня филиалы были более эффективны.
    Таким образом, сравнение, что более эффективно филиал или СП зависит от рынка, от технологических процессов, от людей. 

    Усложнение структуры управления и ошибки в системе подбора кадров.
    Обычно филиал или представительство представляют собой мини организацию (понятие мини  относительное, бывают филиалы с количеством сотрудников несколько сот, но они все равно мини по сравнению с организацией в целом). Т.е. в ней есть руководитель, бухгалтерия, часто руководители отдела продаж, менеджеры по сбыту, директора ризничных точек, маркетологи, мерчендайзеры, руководители складов и т.д.
    Частая ошибка – повторение структуры организации в деталях (а масштабы то другие). В филиале есть:
    ---- Генеральный директор;
    ---- Коммерческий директор;
    ---- Директор по VIP клиентам;
    ---- Технический директор;
    ---- И т.д.
    В результате и расходы велики и управляемость непонятна.
    Организационная структура филиала должна быть максимально плоской и ориентированной только на клиента.
    В вопросе набора кадров  наблюдаются две крайности:
    ---- Набор кадров полностью отдан на филиальный уровень – но ведь это не ежедневная привычная работа, в большинстве случаев это непривычная и достаточно редкая работа, которую директора филиалов обычно не ценят, особенно если речь не идет о менеджерах по продаже, а о достаточно сложных функционалах типа маркетинга или IT.
    ---- Набор производится сотрудниками головной организации – ведь руководитель на месте должен чувствовать себя руководителем и право набора, отборка кадров существенный вклад в понятие «руководитель».

    Для профилактики вводим:
    ---- Принцип кадровой номенклатуры – прием или увольнение сотрудников непосредственно подчиненных руководителю региона совершается только при взаимном согласии руководителя и головной организации.
    ---- Проводим обучение набору и отбору кадров на ежеквартальных собраниях директоров филиалов.

    Ведение дивизионной структуры без требуемой подготовки кадров и сохранения линейной схемы при большом количестве филиалов, сведение управления филиалами к сбору отчетности.
    Существенным недостатком линейной схемы является то, что обычно управляющие становятся клерками. В  случае дистрибьюции, как и в ритейле для сильных филиалов управляющие превращаются в секретарей выполняющих те или иные функции от имени филиала в головной организации.
    Т.е. не выполняются обязательные требования управления по линейной схеме. Мы должны обеспечить, чтобы управляющий был реальным начальником над филиалами, не только административно, но функционально, т.е.:
    ---- управляющий должен знал больше директора филиала;
    ---- управляющий должен уметь разобраться и помочь в сложной ситуации;

    ---- все новые проекты должны спускаться бы в филиалы после согласования с управляющим;
    ---- управляющий мог бы работать и работал с VIP клиентами;
    ---- и т.д.

    При числе региональных точек более 40-50, линейное руководство из головной организации становится неэффективно и нужно переходить или на дивизионную схему или на схему – филиал – представительство.
    Основной проблемой при внедрении дивизионной схемы является то, что обычно выбирают лучшего директор и назначают на дивизион. А ведь управление в филиале и дистанционное управление это совсем разные вещи. И очень часто и отданные «в управление» филиалы оказываются брошенными, и свой начинает падать (очень часто результаты зависят от работы директора напрямую). Обычно внедрение дивизионной схемы можно охарактеризовать так «руководить поручили, а как руководить (на расстоянии) не сказали». Т.е. не проведена огромная работа по обучению директора дивизиона управлению, работа, осложненная тем, что директора-то располагаются не рядом в офисе, как управляющие в линейной структуре, а далеко.

    Снабжение филиала и вопрос права на самостоятельные закупки
    Система часто колеблется от крайности к крайности.
    При полностью централизованных закупках часто растет (не всегда, конечно) out-of-stoke, теряется гибкость,  не всегда корректно учитываются местные производители.
    При неуправляемой самостоятельной закупке возникают неликвиды, теряются бонусы, зависящие от масштаба, растет опасность коррупционной составляющей.
    Общего ответа «что такое хорошо, что такое плохо» нет. Локальные ответы зависят от рынка.
    Но в любом случае в компании должна быть ассортиментная политика, определяющая, что есть наши приоритеты, что филиалы и в каких случаях закупают сами, иначе система переходит в хаос.

    Прекращение «делегирования» в системе «удельных княжеств»
    Достаточно часто при развитии сети, особенно при дивизионной структуре, возникают различные пути развития технологии. Т.е. по дивизионам не навязываются bestpractice, считая, что люди, которым дана самостоятельность, сами найдут лучшее решение.

    В результате разъезжаются технологические процессы, и достаточно скоро подразделения становятся не похожими друг на друга и начинают говорить на разных языках.
    На практике должно существовать два процесса связывающие организацию сбыта в различных дивизионах вместе:
    ---- Обязательное распространение bestpractice;
    ---- Набор технологий, который должен выполняться в обязательном порядке (этот список, в том числе может быть формализован и собранием директоров дивизионов на основе обсуждения bestpractice).

    Неправильная коммуникация при управлении филиалом из головной организации
    Наиболее частая ошибка при коммуникации с филиалами следующая. Перед визитом в филиал управляющий готовится «в соответствии с инструкцией»: выделяет проблему филиала от общего к частному и так же планирует по всем подразделениям. Готовится к анализу от результата в целом к конкретному сотруднику. Но забывает при этом о психологических моментах, в частности о том, что директор филиала уже:
    ---- осознал свои победы;
    ---- подвел теорию под неудачи;
    ---- излагая факт, уже думает о будущем (настоящее он уже объяснил).

    Ряд других ошибок можно сформулировать так:
    ---- Любая новая идея должна быть разъяснена и продана. При информировании о новой идее запрещается использовать IСQ или электронную почту, которые могут вызвать проблемы при внедрении и непонимании сотрудников.
    ---- При внедрении любых новых программ нужно дать время на обдумывание (вернее, подход должен быть дифференцирован: есть филиалы, которые не будут смотреть до времени «Ч», их нужно «дергать» сразу). Пилотные проекты там, где это возможно, обязательны.
    ---- При тех или иных действиях нужно помнить про «систему Станиславского»:
    ---- ---- Станиславский учил (упрощенно): чтобы  актер хорошо играл, он должен вжиться в роль, «почувствовать себя тем же человеком, в тех же условиях, выполняющим те же действия».
    ---- ---- Вот и нам нужно учитывать, что и как поймет «та сторона» и попытаться взглянуть на ситуацию ее глазами. Не для того, чтобы скорректировать распоряжение, но для того, чтобы объяснить, помочь человеку или хотя бы дать понять, что мы понимает его проблемы, хотя все равно принимаем данное решение.
    ---- При организации «горизонтальных», а точнее, функциональных связей филиала со службами ГО, нужно четко формулировать права и обязанности каждой стороны и, кроме того, наблюдать за процессом. Помните: у одного сотрудника  не может быть много начальников.
    ---- Управляющий не должен приезжать в филиал только для беседы с директором, т.к. он отвечает за все процессы в филиале. И для того, чтобы филиалы чувствовали помощь ГО, работа должна вестись не только с директором, но и с ключевыми сотрудниками, а при проблемах – со всеми сотрудниками, участвующими в проблемной технологической цепочке.
    ---- Недопустима ситуация, когда после того, как в ГО прошло совещание, все начинают звонить в филиалы, требуя бросить все и заняться новым делом. Возникает управление по отклонениям (хотя большинство отклонений и входит в прямые должностные обязанности управляющих). Как нужно? Нужно сначала продумать, как бы мы хотели видеть изменение работы по данному проекту. Кто и как будет исполнять, какие возникнут проблемы. А уже потом, с готовой концепцией звонить. Дать время продумать и снова звонить.
    ---- При утверждении бюджетов недопустима смена мотивационных схем или других решений, принятых не «на 5 минут». Минимальная «длина» решений (кроме ЧП, условий клиентам) – квартал.
    ---- Посещения филиала должно быть периодическим; необходим график.

    Отсутствие описания реперных точек технологии для директора регионального филиала
    Несмотря на порталы, Web семинары, инструкции, директор регионального подразделения должен иметь памятку об основных задачах и процессах.
    Здесь должны быть отражены  (желательно на одной странице) основы организации:
    ---- Кто наш клиент;
    ---- Какой сервис мы оказываем;
    ---- Как контролируем менеджера по сбытуKPI основных сотрудников.

    Недостаточная подготовленность КРО
    Контрольно-ревизионный отдел является очень важным подразделением при построении регионально сети. Тут важен не только сам факт проверки, сколько понимание того,  что существует планомерная система проверок. Как говорится «не провоцируй». Основные процессы здесь:
    ---- Сохранность материальных и денежных ценностей.
    ---- Документация: от клиентских договоров до кадровой документации.
    ---- Кредитный контроль.
    ---- Соблюдение основ технологии.

    Отсутствие мер  по созданию коллектива из директоров филиалов и обмен опытом «равных структур»
    Пренебрежение командообразованием в сообществе руководителей региональных структур является достаточно распространенной ошибкой. Компании собирают директоров раз в год, для того чтобы подвести итоги (а не для того чтобы объяснить новые технологии и подходы и не для того чтобы дать филиалам обменяться bestpractice).
    Почему мы заинтересованы в создании коллектива руководителей. Прежде всего, потому что любая информация усваивается лучше, если происходит горизонтальный обмен информацией. Кроме того соседа чаще спросят о том, что не понятно, чем у головной организации.

    Рост  отчетов региональных структур
    Рост числа отчетов, наличие отчетов без обратной связи является частой ошибкой при организации региональных сбытовых структур.
    Вопрос не только во времени, которое люди тратят на отчеты. Хотя и это достаточно важно. Дело, прежде всего в психологическом отношении: региональная структура – головная организация.
    Отчеты должны быть:
    ---- только по делу и иметь обязательно обратную связь;
    ---- требование к отчетности должно исходить от ограниченного числа людей.

    Неудачное использование  CRM - Инициатив
    Основные ошибки здесь следующие:
    1. Концентрация не на смысле, а на программе. Покупка одного за другим программных продуктов CRM, обычно всё более сложных предшествующим, так и не выполнив главных задач при покупке предыдущих. Якобы по причине  поиска программы, соответствующего требованиям компании, хотя никто толком и не разобрался в этих требованиях.
    2. Программа отдельно, менеджер по сбыту отдельно. Теоретики объясняют это тем, что сбытовики  сопротивляются попыткам покушения на их независимость, мерам, направленным на изменение используемых методов работы с клиентами.  А причина обычно проще. Пока взрослый человек не поймет, что нововведение ему полезно, он не будет относиться серьезно. Но в этом случае «большое движение вперед начинается с большого пинка под зад».
    Вопрос не в конкретной системе учета. Вопрос нужно ли компании отслеживать ее действия относительно клиента в  терминах:
    ---- Контроля визитов   звонков клиенту.
    ---- Аудита знаний о клиенте.
    ---- Отслеживания эффективности маркетинговых акций.
    Теоретически это нужно, но внедрение программного обеспечения никак не приближает нас к этой цели.
    Можно вести карточку клиента и график визитов. Менее красиво, чем CRM система да, менее. Менее удобно? Это вопрос дискутируемый.
    С моей точки зрения, я первое лицо, сначала должен озаботиться изменением сбыта, а потом покупкой CRM системы.