Бизнес - консультант и кризис менеджер

Тренинги по продаже – нужны или нет.

    Тренинги по продажам, тренинги по продажам… многие считают это панацеей от всех бед, инструментом к рыночному превосходству – еще бы, большинство видов розницы и дистрибьюции человекоориентированные виды бизнеса.
    Последнее абсолютно верно, ведь все проводят тренинги, а успеха достигают единицы.
    Привычная всем ситуация – тренинг прошел,  изменений в продаже нет. Что это значит? Выбрали не ту тему, не того тренера?
    Нет, мы переоценили значения тренинга. Более того с большой вероятностью получили отрицательный результат:
    ---- профессионализм не вырос. У сотрудников появились иллюзии о знаниях, которые, впрочем, они не могут пока реализовать из-за отсутствия практики, а самомнение выросло, управляемость упала;
    ---- часто при включении в тренинг теории «Как надо управлять сбытом», возникает демотивация «наши начальники – уроды,  организовали все не верно»;
    ---- падает мотивация руководителей сбыта – учишь, учишь, а все результата нет, а ТОП менеджер говорит «человекоориентированный  бизнес», а где они люди-то?
    Основные ошибки в ожидании, подготовке и проведении тренинга:
    ---- Что бы продавать – нужно регулярно проводить тренинги и это во многом решит вопрос успеха продаж.  Бюджеты тратятся, добавленная стоимость не возникает.
    ---- Тренинг заменит мотивации -  тренинг менеджер вернет задор и вдохновит. Хотя никакой тренинг не может заменить работу руководителя продаж и менеджера по сбыту.
    ---- При организации тренингом «выбирают» на стандартные тренинги, вместо того чтобы лично определить чего не хватаясь в знаниях менеджера,  проехавши с менеджерами по десятку клиентов или проведя неделю в торговом зале.
    ---- Руководители часто не знают сами, что должны делать менеджеры или берут пример с других рынков, слепо перенося инструменты не проверяя их работоспособность.  Например, в В2В дистрибьюции на рынке стройматериалов одним из способов поиска потенциальных заказчиков является обследование территории – видишь забор или котлован – начинается стройка. И вот такой менеджер  из такой компании переходит в дистрибьюцию технологического оборудования для HoReCa.  И начинается обход кафе и ресторанов по «квадратам» города. Для HoReCa не самый оптимальный способ решения задачи.
    ---- Не понятны ключевые показатели, что такое «хорошо продавать». Например, конверсия звонков, расширение клиентской базы менеджера, увеличение доли допродажи и т.д., и сформировать представление какие навыки нужно-то развивать.
    ---- Отсутствие четко сформулированного основного инструмента в сбыте – каковы нашипреимущества, чем отличаемся от конкурентов, каковы потребности клиента.

    Из сказанного не следует, что тренинги не нужны. Учебный центр организации может включать в себя следующие обучающие программы, как минимум:
    ---- Базовый тренинг продаж.
    ---- Искусство переговоров в ситуации возражений и отговорок клиента.
    ---- Противостояние манипулированию со стороны клиента. Работа с должниками.
    ---- Эффективные переговоры.
    ---- Формирование имиджа.
    ---- Подготовка к презентации.
    ---- Переговоры о цене.

    ---- Продажи по телефону.
    ---- Развитие команды.

    Такие тренинги нужно рассматривать прежде всего как первичное формирование навыка. Если сотрудник не будет сознательно использовать этот опыт на практике, то навык не будет закреплен и потеряется. Конечно, некоторые навыки можно закрепить и тренингами, то тогда их нужно проводить 2-3 раза в неделю, 5-6 недель.

    Но как же тогда учить, если тренинги как следует из сказанного выше почти потерянное время?
    Обучение это следствие следующих действий:
    ---- Тренингов (все же не исключаем);
    ---- Послетренинговых занятий;
    ---- Выполнения технологии работы с менеджером;
    ---- Системы обучения товару;
    ---- Знания конкурентов;
    ---- Двойных визитов с начальником отдела продаж.
    Основной акцент нужно делать не на тренинг а на работу после тренинга (или вместо)

    Каждое групповое послетренинговое занятие строится следующим образом:
    ---- Теоретический блок — интерактив (20 минут).
    Ведущий задает тему, обозначает структуру обсуждения (какие блоки внутри этой темы будем обсуждать, если необходимо — в каком формате).
    ---- Практический блок — ролевая игра.
    Для разработки кейса ведущий анализирует опыт переговоров или ситуацию в целом по конкретным клиентам за последние 2–3 недели (каждого менеджера по сбыту).
    Для занятия берутся 2–3 ситуации, которые описываются в терминах инструкции ролевому игроку-клиенту и ролевому игроку-менеджеру.
    Менеджер, из чьей практики была взята ситуация, не ставится об этом в известность, в кейсе принимает участие как наблюдатель.

    Возможные темы занятий:
    ---- Подготовка к переговорам. Планирование. Цели на визит.
    ---- Установление и поддержание контакта с клиентом.
    ---- Презентация в терминах выгоды.
    ---- Сбор информации о клиенте.
    ---- Анализ ценового аудита.
    ---- Выявление потребностей.
    ---- Аргументация коммерческого предложения.

    Чем отличается от «Описанных выше тренингов». А отличается сильно.  Еженедельные занятия позволяют в какой-то степени выработать навыки. Конечно, РОП менее профессионален, чем тренинг-менеджер, но это компенсируется тем, что использование практических примеров существенно увеличивает усвояемость информации.
    РОП должен проводить с менеджерами и операторами не менее двух групповых обучающих занятий в месяц. И не менее 10 обучающих визитов.
    Выполнение технологии работы с менеджером заключатся:
    ---- в планировании по каждому клиенту и планировании не только в цифрах, но и организационных действиях;
    ---- контроль визитов звонков менеджера, причем не в терминах «был – не был», а  терминах «что  сделал, какие проблемы…»;
    ---- в проверке знания менеджером акций, отработка презентаций по акциям;
    ---- в еженедельном обсуждении со всеми менеджерам сложных случаев;
    ---- в ведении карточки клиента;
    ---- в обучении менеджера ценообразованию;
    ---- и главное, в конкурентном преимуществе и его использовании. Кто мы, кто нашиклиенты, почему мы лучше.

    Знание конкурентов является неотъемлемой частью работы сбытовиков. Причин много. Основная – менеджер посещает 10 (как пример) клиентов в день. И все кто не хочет по тем или иным объективным или субъективным причинам работать с компанией, приводят в качестве  аргумента конкурентов у которых все лучше и ассортимент, и сервис, и цены…  В этой ситуации просто декларации о наших преимуществах не достаточно чтобы противостоять ежедневному давлению клиентов.
    Нужны целенаправленные обсуждения конкурентов с менеджером:
    ---- То, что у нас лучше должно быть выявлено и обсуждено как это использовать.
    ---- То, что не является конкурентным преимуществом должно быть разбито на две части:
    ---- ---- То, что мы изменить не можем и тут должна быть подготовлена борьба с возражениями «Да... Но…».
    ---- ---- То, что мы можем изменить на своем уровне  - должна быть создана программа изменений.

    Двойные  визиты.
    ---- Зачем проводить. Цель — диагностика имеющихся у менеджера навыков в ходе визита к клиенту и отработка тех навыков, которые вызывают наибольшие трудности.
    ---- Кто и как проводит. Проводит РОП. На обучающем совместном визите две цели: непосредственно самого визита и обучающая. Цель визита и распределение ролей РОП оговаривает с менеджером заранее.
    ---- На визите переговоры с клиентом проводит менеджер, РОП выступает в роли супервайзера.  После визита РОП даёт менеджеру обратную связь.
    ---- Кто проверяет. Ежемесячно, к 05 числу, все РОПы (либо директора филиалов) предоставляют отчёт по совместным визитам за прошедший месяц и план на текущий.

    Последнее на чем мы остановимся – на варианте использовании  тренинг-менеджера в сетях.
    Вместо занятий в зале нужно выбрать куст розничных точек (4-5) и начать работать с ними в «поле». Проводя 2-3 часа в розничной точке подсказывать, помогать сотрудникам, потом перебираться в следующую, возвращаясь на следующий день в первую.
    По мере достижения определенного успеха менять куст.
    Успех должен быть виден в цифрах: конверсия покупателей, средний чек, уровень допродаж ….
    Тогда добавленная стоимость тренинг-менеджера (или бесполезность его работы) будет явно видна.  И сеть или расстанется с тренинг-менеджером, который не приносит добавленной стоимости или тренинг-менеджер станет одной  из ключевых фигур в управлении сетью.
    В В2В дистрибьюции рекомендуется такая же схема. Тренинг менеджер приезжает в филиал, занимается с менеджерами работающими по телефону в офисе на практике. Критерий успеха – увеличение доли успешных звонков, едет с менеджерами по сбыту к клиентам, разбирая потом ошибки с данным менеджером и остальными.
    Кроме того тренинг менеджер обязан создавать и еженедельно добавлять «manual» «борьба с возражениями» и «наши успехи»