Бизнес - консультант и кризис менеджер

Управление сбытом -работа руководителя отдела продаж

    По моему опыту работы в услуге с начала 90-х и построению компаний с оборотами в миллиарды долларов я разделил свои заметки о планировании работы руководителя отдела продаж (РОП) на три части:
    ---- Этап создания компании – планирование оборота или оборота и доходности.
    ---- Этап управления менеджерами.
    ---- Вопросы перестройки сбыта при изменениях рынков.
    Первый вопрос более мене очевиден. Планирование оборота, обычно от достигнутого, с течением времени добавляемый планированием дебиторской задолженности и валового дохода.
    Требования к РОПу в этот момент сравнительно просты. Бери больше, кидай дальше. РОПов набирать лучше из собственных менеджеров по критерию«кто лучше продает». Личные продажи за РОПом обычно сохраняются, РОП является по существу играющим тренером и его роль – роль вести за собой личным примером прежде всего.
    Причем несмотря на то что от РОПа на этом этапе не требуется почти управленческих навыков и вопросы управления не входят в число KPI менеджеров, РОП управляет менеджерами. Его советы используются, при необходимости РОП помогает личным примером.
    Но вот предыдущий подход становится не эффективным.
    Почему? Рассмотрим эволюцию менеджера в «обычной» услуге.
    В «начальный момент» времени доля «менеджера» у всех клиентов одинакова – 0-1%, затем по некоторым клиентам начинает получаться лучше. Менеджер по сбыту, окрыленный удачей, прилагает сюда больше усилий, результат, естественно, улучшается – возникает «круг удачи» . 

    Но через 2-3 месяца имеем обратный процесс: если где-то по тем или иным причинам не получалось (а прошло 2 месяца, 10 посещений каждого клиента), то усилий прикладывается меньше («что толку биться головой о стену?») В результате получается еще хуже, но, поскольку, менеджер по сбыту успешен и у него много хороших клиентов, то, естественно, по клиентам где не получается, появляется много «объективных» причин в которые менеджер верит 

    С течением времени «перекос» увеличивается, и нет никаких субъективных и объективных надежд на изменение ситуации – в основе ее лежат объективные причины.
    Менеджер создал себе «объективные» причины не на сознательном (так было бы еще возможно его переубедить), а на подсознательном уровне. Последнее препятствует применение по клиенту любого нашего предложения.
    Возникает кризис управления менеджером:
    ---- С менеджером регулярно проводятся встречи, обсуждаются все клиенты. Но это не работа, это ее имитация. Проблемы не обсуждаются, ситуация просто констатируется, (обсуждение – когда выделяются причины, действия, причины неэффективности действий, проверяются новые действия, оказывается помощь менеджерам).
    ---- Не проверяется действенность маркетинговых акций: списки товаров, конкурсы – сами по себе, реальность – сама по себе.
    ---- При беседе перебираются все клиенты без приоритетов, пока посередине не встречается конкретная деталь, которую принимаются с жаром обсуждать.
    ---- Организационные действия не проверяются: например, лист обзвона клиентов – сам по себе, звонки – сами по себе.
    В какой-то степени этот «сизифов труд» – психологическая защита руководителей сбытовых подразделений: когда действия не приносят успеха, то результат заменяется процессом. Ситуация меняется, а действия нет.
    В этот момент нужно изменить планирование работы РОПа (как и егоработы). Изменить исходя из простейшей точки зрения – менеджер,мотивированный материально (и морально) за результат (оборот, валовый доход, уровень дебиторской задолженности…) все что он считает реальным делает и без РОПа (кроме новичков) и не делает того что считает недостижимым (читайте про теорию ожидания Виктора Врума).  И события типа «беседа утром, беседа вечером» с менеджером превращается в ролевую игру.
    Словами обычно ничего нельзя доказать человеку если он сам пробовал что-то сделать и верит, что это невозможно.
    Оценка РОПа и планирование его работы должно применяться (что обычносопровождается сменой части состава). РОП должен отвечать за то, чтоменеджер сам по себе делать без нажима не будет. Я бы рекомендовал (хотя рынки разные) использовать следующие параметры:
    ---- Увеличение числа клиентов (клиентом считается покупатель с оборотом большенекого минимального).
    ---- Увеличение доли в клиентах (если на рыке на котором работает компания — это можно подсчитать).
    ---- Комплексность продаж (менеджеры по сбыту в технически сложных бизнесах обычно сопротивляются продажам новых категорий).
    Дополнительно вводится в планирование работы РОПа:
    ---- План двойных визитов.
    ---- Послетренинговые занятия.
    ---- «Списки» клиентов, которые РОП должен проработать сам и потом передать менеджеру, вернее проработать вместе с менеджером.
    И ряд других достаточно простых и единых для всех видов услуге элементов планирования.
    Дальнейший переход в планировании работы РОПа еще сложнее. И на данный момент большинство рынков где можно говорить о услуге еще не достигло его.
    Чтобы понять какой переход рассмотрим «типовую» эволюцию рынков.
    ---- Товарный голод 90-х обеспечивал успех тем, кто имел товар в центре (Москва или Питер, или Владивосток…). Услуги еще нет – превалирует товар.
    ---- Возрастание конкуренции привело к необходимости донести товар ближе клиенту – и были созданы филиалы, распределительные центры, отделения.
    ---- Дальнейшее увеличение конкуренциипривело к развитию, столь привычного теперь, понятия менеджера по сбыту, отвечающего за клиента, обычно в рамках торговыхопераций и дружбы с ним.
    ---- Дальнейшее развитие конкуренции приводит, а в большинстве бизнесов приведет к необходимости ухода от «торговыхопераций» к пониманию, что компания должен быть партнером, экспертом, должен помогать клиенту в решении его проблем. Но как это сделать, ведь как не раздувай щеки компания вобщем торговец. Тут приходит на помощь увеличениеконкуренции среди производителей,осознание ими того, что компания должен дистрибьютировать не только товар, но и маркетинг и технологии, иначе они не смогут своими специалистами охватить всех покупателей. Товар играет существенно меньшую роль чем услуга.
    Переход в планировании работы РОПа связанный с переходом от услуге товара к услуге технологии, маркетинговых акций производителя является самым сложным в работе РОПов и обычно требует смены до 75% персонала.
    Дело в том, что мы начинаем требовать усиления работы с производителями и клиентами вне акции «купли продажи». На прямую «сегодня» это плана оборота не дает и поэтому саботируется РОПами. Но мы давим, вводим работу с поставщиками и помощь клиентам в KPI. И тут …, эта работа приобретает в глазах РОПов отдельную ценность (те, кто был против уже уволились, фирма перешла в 90% отстающих от развития рынка фирм). Они начинают заниматься только этим. И конечно финансовый результат, несмотря на правильность общей концепции падает, что кстати подтверждает веру ретроградов в мысли, что «у головной конторы крыша съехала».
    Как же быть – на бумаге все очень просто – нужно внедрять новые подходы как инструмент развития сбыта, требовать увеличения цифр (в среднесрочном периодеконечно) с клиентов и бонусов (маркетинговых) с производителя.
    Все это на бумаге просто, но как обычно при новом деле все набивают себе шишки самостоятельно, а те, кто решил подождать обычно выпадают с рынка.
    Замечание Продажники требуют периодические воодушевления.
    При работе с продажникам – прежде всего теми кто ищет иклиетов и поводит с ними первональные переговоры большую роль играет психологическй фактор – воодушление на подвиги.
    Причина крайне проста
    Мы даем продажнику вводную – нужно делать так т и так. Даем еженедельно, но 6 раз в неделю он ходит к клиенту. И если это новые клиенты, которые работают с теми или иными другими поставщиками товаров и услуг то он несколько раз слышит
    ---- У Вас плохой сервис
    ---- У Вас плохие цены
    ---- И т.д.
    И это он слышит даже если наши цены и сервис … лучше чем у других- - обычно для смены поставщика «с ходу» те с первой попытки нужны веские основания. А клиент, которым нужна услуга но он не может ее получить сейчас не существует. И клиенту, как и любому другому человеку чтобы отказать «посетителю» хочется привести веские причины.
    И клиент приводит их
    В результате менеджер часто, особенно если нет успеха. Оказывается в плену «объективных» возражений клиента.
    В этой ситуации для сохранения мотивации к работе требуются комплект сознательных действий направленных на уверенность в работе.
    ---- Обучение
    ---- Тренинги и постренинговые занятия
    ---- Еженедельные собрания отдела  продаж (успехи, борьба с возражениями)
    ---- Информация о достижениях компании.
    ---- И тд.