Бизнес консультант и кризис менеджер

Вертикальная интеграция – потенциальная стратегия развития торговой сети.

    Вертикальная интеграция это стратегия объединения вместе всех или большей части цепочки создания стоимости продукта. Обычно  вертикальную интеграцию делят на интеграцию назад -  создание своих собственных входных этапов технологической цепочки и интеграцию вперед  - создание выходных этапов цепочки создания продукта. Рис 1 

    Рис. 1. Схема вертикальной интеграции,
    Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. При узкой частично.
    В соотвествии со статьей «Направления стратегического развития»  [consulting.ru/econs_art_10063487] интеграция вперед осуществляется, когда
    ----- существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
    ----- сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
    ----- у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
    ----- преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

    ----- имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

    интеграция назад производится в случаях, если:
    ----- имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
    ----- организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
    ----- организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

    ----- особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
    Исследования показывают, что «в целом», вертикальная интеграция бывает успешной только в одном случае — если она жизненно необходима  Джон Стаки (JohnStuckey) Дэвид Уайт (DavidWhite)  Журнал «Вестник McKinsey» № 3(8) за 2004 год. В остальных случаях при всех локальных преимуществах в долгосрочной перспективе интеграция обычно не несет преимуществ: вертикальная интеграция — стратегия рискованная, сложная, дорогая и практически необратимая. Войдя в нее трудно выйти.
    Обычно к недостаткам вертикальной интеграции относят:
    ----- Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.
    ----- При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.
    Если не брать во внимание производство алюминия и нефтяные компании, большинство современных вертикальных интегрированных  кампаний имеют и производство и дистрибьюторскую сеть.  Образовались они так: в начале 90-х годов в условиях тотального товарного дефицита основатели компаний занимались торговлей и торговлей импортом. По мере развития сети и конкуренции возникла мысль о строительстве (реже о покупке) производства. Внимание перешло с торговли на производство. По мере дальнейшего развития рынка увеличение конкуренции среди производителей, внимание снова стало уделяться торговой сети.
    Конечно, из этой схемы бывают и исключения.
    Например, холдинг  «Яшма Золото» рос от производства – нужно было создать гарантированный сбыт[http://www.gidmagazinov.ru/yashma-zoloto/],  или «Протек» - сильнейший дистрибьютор на фармацевтическом рынке создал структуры производство – дистрибьюция – услуги – розница во многом как независимые бизнесы [http://www.protek-group.ru/ru/about/structure/] опираясь на свои компетенции в отрасли. Рис 2 

    Рис.2. ОАО Протек. Схема компании
    Но это скорее исключения из правил. Общая ситуация – к середине 2010 года многие пришли с состоянием производство – дистрибьюция (иногда и розница) и встал вопрос о стратегии развития.
    Вопрос разделим на два.

    Первое - стратегия сбыта производства. Тут при росте конкуренции между производителями выбора нет. Как бы ни была дорога собственная торговая сеть, рост конкуренции между производителями приводит к необходимости активной работы с независимыми дилерами. И чем больше конкуренция между производителями, тем больше дилеров. Работа с независимыми дилерами приводит к «равным» или почти равным условиям для своей сети и других дилеров (иначе независимым не интересно работать и они переключаются на товар конкурирующего производителя). Основная причина диверсификации сбыта – ни один продавец в B2Bсбыте не может работать лично  со всеми потребителями (если конечно вы не продаете атомные реакторы или авианосцы).
    Иногда структура сбыта бывает многоуровневой [http://gazgroup.ru/todealers/ ] дистрибьютор – дилер  и отдельно сбыта корпоративным клиентам - конечным потребителям из числа государственных органов власти, предприятий и организаций, использующих в своей производственной или коммерческой деятельности продукцию  компании, имеющие гарантированный годовой заказ и приобретающих продукцию на постоянной основе.
    Переход к работе с независимыми дилерами происходит безболезненно, но переход обычно необходим.
    Ведь основные сферы ответственности производства это:
    ----- Ассортимент
    ----- Издержки
    ----- Качество
    ----- Продвижение бренда
    ----- И много другое
    В этой ситуации отпочкование, хотя и частичное, собственной сети происходит незаметно.

    Второй вопрос это стратегия  развития торговой сети.
    Теоретически тут есть три варианта развития:
    ----- Сеть  как торговый дом  производителя;

    ----- Сеть  как независимая торговая сеть;
    ----- Сеть  как независимая торговая сеть и ритейлер.
    Как мы только что обсудили, первый вариант «не прокатывает».Остаются два других.
    При любом решении переход достаточно сложен. Прежде всего, психологически. Сотрудники сети  чувствуют себя частью группы (так проще работать, в том числе)и в общем не понимают почему, им столь долгое время хорошо работающим вдруг создали конкуренцию в виде дилеров (которые часто умеют работать лучше).
    Кроме того:
    ----- Конкуренция заставляет менять качество работы в сбыте.
    ----- Появляется необходимость работы с другими производителями (а это совершенно новый пласт работы), тем более что производители воспринимают сеть как часть «конкурирующего» производителя или не воспринимают ее как дилера.
    Производство  не чувствует себя в полной мере единой организацией, что с точки зрения бизнеса абсолютно оправданно.
    Теперь сравним варианты торговая сеть и торговая сеть +ритейл. Второй вариант возможен, но обычно ритейл это другой вид бизнеса, связанный с дистрибьюцией только условно.
    Это отдельный проект, проработка которого возможна, не требует существенных ресурсов и может рассматриваться только с точки зрения проектного расхода.
    Рынок, ассортимент, выбор месторасположения, окупаемость. Открытие магазинов на основе и на площадках дистрибьютора обычно смысла не имеет.