Бизнес - консультант и кризис менеджер

Вертикально интегрированные система производство – сбыт: ошибки в определении роли маркетинга и учета.

    Рассмотрим  историю управления среднего российского производственного предприятия. Предприятие, которое имело все шансы к быстрому росту, но раз за разом упускало свои возможности.
    Речь идет о пищевой промышленности и сегменте, в котором реально было создать всероссийский бренд, причем, не с астрономическими расходами на рекламу.
    Поскольку предприятие еще существует и возможно извлечет пользу из проведенного управленческого аудита, не будем называть детали и несколько изменим профиль в своем рассказе.
    Итак. Скажем, что речь идет о питьевой воде.  Назовем бренд «Российская питьевая вода». Рынок, который с одной стороны кажется наполненным, с другой, по всем данным, является быстро растущим.
    Очень кратко остановимся на рынке воды и только на тех деталях, которые важны для рассказа.
    ---- Рынок воды растет в России так же и как во всем мире.  Причины просты – повышение уровня жизни, большая забота о своем здоровье. В 2011 году рынок безалкогольных напитков, из которого четверть приходится на питьевую и минеральную воду составил 150 млрд. рублей.
    ---- Вода в бутылках достаточно специфический товар – ее можно купить, а можно и обойтись без нее. По этой причине узнаваемость марки тут играет при конкуренции основную роль.

    ---- Теоретически рынок имеет огромный потенциал. Например, в Мексике потребляется 248 литров на человека в год бутилированной воды, в России в 2011 только 33. Почему теоретически…? Дело в том что уже на многих рынках сталкивались с точкой зрения «вот уровень жизни возрастет …. Рынок будет как везде». Но вот Москва один  из самых дорогих городов мира и на многих рынках (например фармацевтическом ) это не очень сказалось Конечно Россия не Москва, но Москва обычно 25% рынка и на многих сегментах этого рынка прогнозы не сыблись.
    ---- Рынок Москвы и области, как и многих других рынков, составляет 25%. При выходе на рынок это следует учитывать – первые шаги надо сосредоточить здесь.
    ---- Импорт мал от 3 до 4%. Он представлен только в премиум классе, который ограничен сам по себе. Это, конечно, верно, если считать Aqus Minerale, Bon Aqua российскими марками.
    ---- Рынок и формально и фактически очень конкурентен. Число предприятий и марок, выпускающих питьевую, столовую и минеральную воду, измеряется четырехзначным числом. При этом реальные различия вкусовых качеств малы, что увеличивает важность позиционирования на рынке, создание образа в глазах покупателя и других дорогостоящих приемах. Все это приводит к тому, что большинство из предприятий работают в низших ценовых категориях и на ограниченных территориях.
    ---- Четыре основных игрока имеют вместе 25% рынка, из этих четырех игроков PepsiCo Holding (ТМ Aqua Minerale Ессентуки), The Coca-Cols Company (ТМ Bon Aqua), Nestle (ТМ Святой источник), Висма (ТМ «Архыз»). Только Висма является недавно продвинутым брендом и почти единственным символом успеха новой компании на рынке (хотя к успеху наверно можно отнести и вывод на рынок воды Липецкий бювет, ОАО Лебедянский).
    ---- Специфика рынка такова (часто вода спонтанная покупка), что доля сетей не очень велика, и производители вынуждены создавать систему дистрибьюции.
    ---- Рынок сезонный – летом потребление в два-три раза больше чем зимой. 
    ---- Низкий барьер входа. Во всемирном «кладезе знаний» Интернете есть готовые бизнес планы, как по производству и разливу артезианской воды в бутылки 0,5-1,5 литра, так и по организации кулерного бизнеса.
    ---- Консолидация и скупка компаний идет достаточно активно, хотя и с переменным успехом, с точки зрения синергии. 
    ---- Национальный бренд кроме дополнительной  диверсификации (детские формы, морсы …) должен иметь весь типоразмер бутылок при выходе на рынок, хотя 90% продаж рынка это бутылки 0.5-0.6 литра и 1.5-2 литра.
    ---- Для выхода на рынок по существу есть два варианта: или конкуренция по цене, или премиум класс. Но премиум класс это вложения в узнаваемость.
    ---- HoReCa (отель - ресторан – кафе) составляют всего 5% рынка, но наверное очень важна для премиум товаров.
    ---- Специфика рынка  такова, что новые марки можно вывести на рынок с минимальными (по сравнению со слабоалкогольными напитками или сладкими газированными напитками) затратами. При условии, конечно, создания надлежащей дистрибьюторский сети и хорошего позиционирования. Сеть, впрочем, все равно требует построения, даже если, у производителя есть ресурсы и желание вкладывать ресурсы в рекламу. Примеры - «Новотерскася» и «Славянская» воды.

    В общем, рынок  не простой. И 99% работающих на нем производителей работают на локальных территориальных рынках в сегменте минимальных цен и самой высокой ценовой конкуренции. Хотя по вкусу, там бывает и вода, которую можно вывести на всероссийский рынок.
    Но чтобы вывести на всероссийский рынок, нужно выйти в средний ценовой диапазон, причем в его верхнюю часть.
    А чтобы это сделать нужно, создать узнаваемость продукта. При этом лучше всего иметь уникальный продукт (хотя одной уникальности недостаточно). Но чтобы создать уникальность, нужно вложить и деньги (не такие уж и большие), и организационные усилия, и, главное знать, как это сделать.
    Уникальность продукта «Российская питьевая вода» позволяла пойти по пути «Святого источника», который в свое время нашел свою новую нишу «ключевая вода» посередине между минеральной и очищенной обратным осмосом водой из муниципальных источников.

    Рассматриваемый продукт, который мы назвали в главе «Российская питьевая вода», имел и имеет все потенциальные возможности стать национальным брендом, наряду с Архызом, Ессентуками и Нарзаном.
    Продукт имеет:
    ---- вкус отличный от другой воды. Исследования показывают, что вкус имеет свойства привыкания – т.е. потенциальный потребитель привыкает к нему и выделяет из других вод;
    ---- название связано с одним из национальных символов России, хорошо известным за рубежом (хотя экспорт воды в целом, кроме как в Казахстан из России пренебрежимо мал с любыми названиями);
    ---- ввиду специфики источника качество является стабильным и, что более важно при производстве, не требуется очистка, и тем более применения обратного осмоса, отбивающего любой вкус у любой воды. Последнее обстоятельство позволяло бы построить рекламу на «легкой и не прямой» критике конкурентов;
    ---- вода могла продвигаться под лозунгом «Для еды, а не только для питья», кроме того, из-за уровня минерализации эта вода может продвигаться, как вода для приготовления питания, в том числе детского.
    Итак, все начиналось хорошо. В 2005 году группа  российских бизнесменов купила более-менее современный завод производительностью более 120 млн. литров в год у  одной из государственных структур. После небольшой реконструкции завод стал способен выпускать весь типоразмер вод от 0.33 литров до 19 литров, что необходимо для продвижения национального бренда. Причем линии были полностью автоматизированы: водозабор – очистка воды – выдув бутылки из преформ – разлив – этикироваие – термоусадка – отправка на склад. Железнодорожная ветка рядом с заводом позволяла отправлять до 15 вагонов в день.
    Первый блин получился комом. Договора были оформлены так, что начались попытки рейдерских захватов. Но, к чести новых собственников из двух лет борьбы они вышли победителями.
    К 2007 году все вопросы были решены, и была заказана очень дорогая концепция развития у одного очень серьезного агентства. Читая эту концепцию в 2012, я поражался, насколько хорошо были проработаны детали, в отличие от большинства подобных документов:
    ---- Были подробно описаны плюсы и минусы, которые должны быть учтены при продвижении от уровня потенциального бренда до использования преимущественных факторов минерализации и естественного повышенного уровня кислорода.
    ---- Подробно описаны все риски от низких барьеров входа до рисков копирования бренда
    ---- Описаны примеры роста компаний со сходными стартовыми условиями,  например, Тинькофф на рынке пива и Лебедянский на рынке соков.
    ---- Разобраны основные конкуренты, и пути их продвижения на рынок, основные причины успеха и неудач.
    ---- Практически разработана уникальная бутылка.
    ---- И, что более важно, описаны алгоритмы развития близкие к тем, по которым развивался бренд Архыз.
    ---- Временной график построения дистрибьюции и рекламы был приготовлен.
    ---- Выбрана ценовая ниша – верхней части среднего сегмента. Заметим, что разброс по маркам, если даже не брать в рассмотрение региональных игроков работающих в низшем сегменте, до 6 раз, как показано на рис. 

    Рис. . Примеры разброса  цены 0.5 литровой бутылки  разных марок.

    Основной идеей должна была быть натуральность и полезность наряду с уникальностью, с акцентом на домашнее употребление (а не удовлетворение жажды как, например, в Саудовской Аравии).

    Таким образом, у проекта было все, что необходимо для start up.
    ---- Идея.
    ---- Достаточно уникальный продукт, уже получивший ряд медалей на международных выставках (честных, между прочим, медалей).
    ---- Деньги на развитие.
    Но бренда «Российская питьевая вода» на рынке нет, при этом собственники искали инвестора на расширение производственных мощностей.

    Остановимся на всех этапах этой истории и разберем сделанные ошибки.
    Итак. Завод был современный, рассчитанный на всю линейку продукции. Были зарегистрированы две товарные марки и под них сделаны формы для выдува.
    И тут бы пойти по пути, описанном в концепции. По пути «Архыза» и других брендов, не изобретая колесо.
    Но собственники были в плену обоснованных утверждений «Наш продукт лучший», и, как большинство производственников считали, что уже это даст успех само по себе. Медали на выставке подтверждали это.
    Мысль - мы занимаемся производством, остальное должны делать профессионалы, привела к заключению договора с одним из дистрибьюторов (межрегиональных), в котором значился не только сбыт, но и продвижение марки.
    Естественно продвижение марки было платным. Завод оплачивал рекламу на трамваях и автобусах в нескольких городах миллионниках и многое другое, что создавало иллюзию деятельности.
    Цены при этом дистрибьютор каждый квартал требовал снизить, объективно ссылаясь на конкурирующие товары. Это понятно, и прибыль больше и продавать легче. И, в результате «Российская национальная вода» очень быстро оказалась в нижнем ценовом сегменте, неся при этом достаточно большие маркетинговые расходы (не секрет, что дистрибьюторы рассматривают обычно маркетинговые бюджеты так: 20% на продвижение, 80% на увеличение нашей собственной прибыли).
    Продажи при этом росли, вагоны уходили один за другим.
    Так продолжалось два года. И через два года только обнаружено было, что EBIDA отрицательна.
    Но на этом ошибки не закончились. Но прежде чем перейти к следующим, рассмотрим, то, что было сделано не так и, что надо было делать по-другому на данном этапе.
    Вопрос первый. Это менеджмент. Вроде бы очевидно, и написано в любом учебнике, что для успеха недостаточно иметь хороший продукт, нужно уметь с ним что-то сделать далее.
    Нужно продукт продвинуть.
    Можно, конечно, поручить это дистрибьютору. Успех, конечно маловероятен, но иногда бывает. Но если ты поручаешь это дистрибьютору с  10-20 подобными продуктами в прайс-листе, это на 100% будет неуспешно. Кроме того, дистрибьютор с более менее широким ассортиментом неспособен сделать эту работу даже, если бы захотел – его люди заточены  под другое. Я 18 лет возглавлял организации, где кроме производства и ритейла была   дистрибьюция с 13 000 SKU, 20 000 ежедневно обслуживаемых клиентов с сетью покрывающей всю страну. Периодически ко мне приходили разные поставщики с теми или иными предложениями. Иногда мне искренне хотелось им помочь. Но с экономической точки зрения это было бессмысленно - любая даже 50% скидка не материальна если она идет с оборота производителя,  который имеет долю в твоем обороте 0.005%. Кроме того дистрибьютор заточен на работу с покупателями в терминах объем – маржа – частота поставки – широта ассортимента – дебиторская задолженность и переориентировать его, даже частично, на конкретный продукт это значит затратить время и получить… рост доли данного производителя с 0.005% до 0.0075%. Т.е. этот вариант невозможен технически и бессмысленнен экономически.  Конечно, это верно для физического дистрибьютора. Для маркетингового – который живет за счет создания спроса, принципы другие. На табачном или алкогольном рынке есть дистрибьюторы создающие спрос на товар.  Но вода это не табак и не виски, объемы достаточно малы, малы и доходы,  и экономически никто за работу не возьмется.
    Т.е. спасение утопающих это дело рук самих утопающих.
    Но даже  если ты поручил работу дистрибьютору, необходим контроль. Необходим бизнес-план и ежемесячный контроль его выполнения, контроль EBITDA, cash flow, организационных действий по расширению базы клиентов и т.д.
    Ежемесячный контроль ключевых показателей это обязанность собственников. И ТОП менеджмента тоже.
    Вложить не один десяток миллионов евро и через два года обнаружить, что деятельность убыточна это не дело.
    В общем надо сказать, что организационная деятельность никак не соответствовала достаточно дорогой и достаточно хорошо сделанной концепции развития – продукт оказался только на 3-4 региональных рынках, оказался в низшей ценовой категории, оказался с одним из наихудших дизайнов по сравнению с другими продуктами даже этой категории.
    Но что же происходит, когда обнаруживаются убытки: принимается решение прекратить дистрибьюцию, остановить производство, произвести ребрендирование.
    Производство остановили, вернее, уменьшили в 10 раз.
    Поскольку обнаружили, что бизнес убыточен («На седьмые сутки Зоркий Сокол заметил…»), то для экономии расходов сотрудников перевели на сдельщину.

    Поскольку процесс выяснения, что же делать далее занял больше года, то за это время сотрудники разбежались – а я скажу вам, что найти хорошего наладчика также сложно как хорошего ТОП менеджера.
    При этом в соответствии с законом «если армия не воюет, она деградирует», стали ухудшаться и основные технологические процессы. Одна из линий стала генерировать брак 5-6% вместо 0,1%. Причины списывались на амортизацию, но уже беглого осмотра хватило, чтобы понять, что при влажности в помещении 85%, работать почти автоматическое оборудование не может. Документация и все остальное, что необходимо для диалога «с регуляторами» перестала вестись (народ то разбежался). При  осмотре арбитражного склада, выяснилось почти полное его отсутствие, хотя срок годности воды вместо обычного 1 года на основании данных анализа продукции из арбитражного склада декларировался 2 года. Я, наверное, был первым руководящим сотрудником, посетившим арбитражный склад и лабораторию.
    Когда ситуация ухудшилась, собственники, хоть через два года, но спохватились, но не поменяли даже менеджмент.
    Бывший управляющий, (который два года смотрел на работу с дистрибьютором), был назначен в Москву на должность генерального директора управляющей компании. А на ключевые должности – на завод и сбыт акционеры бросили свой главный резерв – своих детей. Итак, два молодых человека по 22 года, без опыта, с обще гуманитарным западным образованием занялись бизнесом. Само по себе это и не плохо, при условии, что кто-то будет их учить, или они окажутся само обучаемы.
    Тот, что был назначен на завод, занялся ребрендированием и поиском новых ниш для сбыта. На заводе он, конечно, бывал раз в 2 месяца (не барское это дело смотреть на гигрометр, интересоваться арбитражным складом или причинами брака).
    Новая ниша была найдена – экспорт. Тут надо сказать что, несмотря на все рассуждения о нехватке питьевой воды в мире, экспорт из России в целом сравнительно мал.  В 2011 году, это по данным различных обзоров, что-то около 2 млн. тонн на все марки. Это около 33 вагонов. Данные рассматриваются без Казахстана, который импортировал много воды (около 30 млн. тонн или 330 вагонов), но теперь после образования таможенного союза это уже не экспорт. По данным таможенной службы в 2011 это (без Казахстана) меньше миллиона долларов.  Из них 50% приходилось на Азербайджан, Туркмению, Киргизию и Латвию.
    Конечно, есть огромные рынки. Например, рынок Китая, куда, правда, в 2011 году было экспортировано только воды на 79 тыс. долларов (по данным таможенной службы РФ). В то время как Китай, например,  потребляет 1 233 млн. дал еще в середине 2000-х, т.е. 12 литров бутилированной воды на душу китайского населения. При этом в Китае почти нет ценовых диапазонов – ни низшего, ни премиум класса. Т.е. чтобы выйти на рынок Китая надо создать узнаваемость продукта.
    Это очень сложно, если вообще возможно, для среднего, впрочем, и большого российского предприятия. Другие рынки еще более сложны – Европа имеет много ограничений, и даже для одного из самых продвинутых в Европе постсоветских брендов Боржоми европейские поставки составляют пренебрежимо малую часть в обороте.
    Рынки Индии практически закрыты из-за отсутствия современных схем торговли (которые впрочем, начали создаваться сейчас). Рынки богатых арабских стран тоже имеют свои специфики.
    Рынок Японии, где забота о здоровье является одной из сильнейших мотиваций населения, требует создания информированности населения о продукте, и, кроме того, Япония имеет множество регуляторных ограничений, даже, по моему мнению, больше чем Европа.
    Но в любом случае, на данный момент, выход на внешний рынок не может быть ставкой в развитии.
    Однако все это верно, если проанализировать рынки и маркетинговые альтернативы детально.
    Только находясь в плену иллюзий, первый договор с интернет - магазином на далеком Западе или Востоке можно воспринимать как начало успеха. Причем успеха из серии «само пойдет», т.к. «мы выпускаем лучший продукт».
    Но, даже если рассматривать это как первый шаг, считать, что продукт разовьется сам по себе без новой инициативы бессмысленно.
    Таким образом, мы наступили второй раз на одни и те же грабли. И причиной к этому является не понимание того, что создать уникальный продукт, найти свою нишу (что вообще-то не удается большинству) еще недостаточно для успеха. Нужно что-то делать.
    А чтобы что-то делать, нужны менеджеры управленцы и маркетинг.
    Тут, как бы ни относились хорошо к друзьям юности, своим родственникам, нужно нанимать профессионалов, имеющих опыт start up. Опыт работы в крупнейших производителях воды и безалкогольных или слабоалкогольных продуктах, конечно, хорошо, но в start up  возникают совсем другие требования к работе. Хотя, в общем, цель довести компанию до состояния бренда и  наладить систему производства, дистрибьюции, маркетинга на уровне Coca Cola.
    Но вернемся к нашей истории.
    Кроме ставки на экспорт,  началась работа в Москве (как я уже говорил Москва, и область по всем обзорам составляют 25% рынка, возможно и больше – на фармацевтическом рынке, где я долго проработал это 33%).
    Была создана управляющая организация, во главе которой был поставлен менеджер, отвечавший все последние годы за фирму (несмотря ни на что, как в песне В.С.Высоцкого «Если я что решил, то выпью обязательно»), коммерческим директором был назначен сын другого учредителя. Структура была дополнена менеджером по продажам (одним) и одним оператором на телефоне. Как в анекдоте, найденном на просторах Интернета (http://variatorz.livejournal.com/5921.html):

    "Жила-была одна команда гребцов. И решила она посоревноваться с другой командой гребцов. В каждую команду вошло по 8 человек.
    Обе команды усиленно тренировались и ко дню соревнования были в одинаковой кондиции. Но в итоге команда соперников обошла их на километр. Настроение у проигравшей команды было хуже некуда. Высшее руководство задумалось. И решило нанять группу аналитиков, чтобы те оценили ситуацию и дали рекомендации, как выиграть в следующий раз. После нескольких недель напряженного умственного труда и за большие гонорары аналитики выдали ответ на вопрос, почему команда проиграла. Оказалось, что в выигравшей команде было семеро гребцов и один капитан. В то время как в проигравшей было 7 капитанов и всего один гребец. Высшее руководство хлопнуло себя по лбу и решило нанять консалтинговую компанию для проведения репозиционирования. Консультанты решили, что в команде было слишком много капитанов и слишком мало гребцов и рекомендовали перестроить команду. Теперь в команде стало всего четыре капитана, два менеджера, один топ-менеджер и один гребец. С гребцом консультанты посоветовали активно работать, дабы мотивировать его на достижение победы. На следующих соревнованиях команда соперников ушла вперед на два километра.
    Высшее руководство уволило гребца, так как оказалось недовольно результатами его работы. Капитанов похвалили за волю к победе, менеджеров премировали за достижение высоких результатов в процессе мотивации.
    Аналитики снова сели за расчеты и выдали причину поражения: «Стратегия была хорошая, мотивация - Оk, менеджеры высшего класса, а вот средства реализации идеи были плохие».
    К следующим соревнованиям проигравшая команда проектирует новую лодку".

    Но в анекдоте гребец, наверное, старался. Здесь в первый день знакомства я попросил очень простые вещи:
    От менеджера – список встреч за последнюю рабочую неделю по дням, с кратким описанием цели визита (встречи), план визита, краткие результаты.
    От оператора - план звонков на сегодня и вчера. На вчера с отметками о выполнении и комментариями, о получении новой информации и т.д.
    В общем, простейшие вещи. Результат был ошеломляющий. Они взяли задание и вышли. Как выяснилось, не только из комнаты, но и из офиса. И на моей памяти больше, несмотря на гнев начальства, они не возвращались. Что было с ними дальше, я не интересовался.
    Кроме «кадрового» набора и системы управления менеджерами по сбыту было еще много странностей. Например, выставленное требование предоплаты для нового продукта с ценами премиум класса, продукта никому неизвестного. Я обнаружил это случайно когда смотрел бизнес-план в разделе cash flow и оценивал требуемые оборотные средства. В принципе идея, как идея хорошая. Каждый, кто хоть как-то представляет себе работу FMCG, может оценить ситуацию.
    Эти действия, которые кажутся, мягко говоря «не умными» являются логическим продолжением мысли об уникальности продукта, при которой не нужен ни менеджмент, ни усилия, ни управление, ни маркетинг. Достаточно только продукта.