Бизнес - консультант и кризис менеджер

Закрепление крупных клиентов за руководителями сбыта, мелкие клиенты и вопрос агентов.

    -Во многих областях дистрибьюции возникаетнеобходимость делить В2В дистрибьюцию от В2С, вернее отсекать В2С. Причина обычно чисто экономическая. Большое количество частных клиентов не позволяют сосредоточиться на крупных важных и даже средних клиентах.

    Обычно это требует определенной политической воли, поскольку работа с частными клиентами, маржи которых обычно больше, создает ощущение прибыльности и ощущение работы.
    Такое бывает в работе с торговым оборудованием и оборудованием для HoReСa, с электрическими товарами и на многих других рынках.
    На рис. 1 типичное, существенно отличающаяся от правила Паретта картина распределенияклиентов.

    Рис. 1.
    Или же те же самые данные в виде таблицы.

    При этом для примера взята компания с оборотом более2 млрд$.
    Как мы видим на клиентов с годовым оборотом менее 30 000 приходится 2% оборота и число таких клиентов более 50%.
    С оборотом более 100 т.р. в год (напомню, рассматривается компания с оборотом более 2 млрд$ в год) таких клиентов только 25% и на них приходится 93% оборота.
    При 7% оборота на мелких клиентов (менее 100 т.р. в год) приходится 25% счетов и почти такой же процент собираемых на складах orderlines.
    При этом основной «вред» обычно не экономический, а организационный – создание иллюзии действий, торговли … и не возможности сосредоточиться на ключевых клиентах, поскольку, как показывает практика все тысячи клиентов оказываются «записанными» за менеджерами по сбыту…
    По моей практике меры следующие.

    Меры как не потерять приоритеты и не распылить внимание сбытовиков
    ---- Выделяем самых крупных (VIP) клиентов и закрепляем за руководителями сбыта. Это обычно НОПы (Начальник отдела продаж). Директора торговых отделений, представительств. Обычно это 5-7 клиентов на человека. Руководители сбыта поддерживают отношения, операторы (работа которых обычно оплачиваетсяпо  фиксированной ставке) принимают заказы. Такая схема позволяет и не потерять руководителями связи со сбытом, и не создают псевдозвезд – менеджеров оборот которых большой из-за 2-3 закрепленных клиентов. Конечно, при внедрении такого закрепления бывают и проблемы, обычно связанные с тем, что директора хотят себя видеть «освобожденными начальниками».
    Замечание. К числу VIP клиентов относим не только клиентов с большим оборотом, но и потенциальных.
    ---- Выделяем категорию средних, постоянных клиентов (для примера на рис. 1 это ТОЛЬКО 10% клиентов и закрепляем их за КАМами), менеджерами, работающими с фиксированной клиентской базой, основная задача которых развитие этой базы вглубь.
    ---- Отделяем «основную» массу (по числу) клиентов и не закрепляем их за менеджерами, оставляя их для работы через CALLCENTRE.

    Меры как не потерять алмаз.
    Как хорошо известно практикам управления, если взять «только эффективных» клиентов и отрезать все остальное, как это показано на примере нормального распределения Гаусса на рис. 2, то ничего хорошего не происходит.

    Рис. 2.
    На первых порах «обрезание» 80*20 и пренебрежение 20% клиентов дает эффект, потом за счет отсутствияперетекания новых клиентов и уменьшения доли в некоторых старых снова делаем «обрезание» … и вот клиентская база схлопывается.
    Чтобы этого не произошло мы должны регистрировать наших клиентов, выявлять потребность и потенциал. Обычно это заполнение CPM карточки клиента на всех или почти всех клиентов не «закрепленных» за менеджерами.
    Данные об объектах которые строят клиенты, ресторанах которые они открывают, товарах которые их интересуютпозволяют:
    ---- Поддерживать контакт склиентами при помощи callcentre и электронной почты и темсамымувеличиватьвероятностьповторной покупки.
    ---- Выделять потенциальных клиентов.

    Меры экономические
    Незначительное ограничение числа клиентов экономическими методами обычно все же допустимо. Вернее, ограничения «мелких» заказов. Наиболее эффективными являются:
    ---- Автоматическое выставления счетов на суммы менее пороговой по самой дорогой цене.

    ---- Введение «складского» сбора (название не важно), а именно фиксированной наценки на малые счета. По принципу оплаты и доставки из интернет магазинов «Доставка на суммы более *** бесплатно, до этого порога 3000 рублей», что обычно мотивирует клиента и на дополнительныезакупки.
    ---- Исключения мелких счетов из «базы» расчета мотивации менеджеров по сбыту.
    Я рекомендую комбинацию второго и третьего пункта.
    Замечание – для VIP клиентов, которые размечены в базах мы должны даже заказ на 1 рубль собрать по той цене и тех условиях на которых работает клиент.

    Замечание об агентах.
    Во многих видах бизнеса в промежутке между «серьезными» клиентами, т.е. клиентами за которыми мы закрепляем менеджеров по сбыту и теми, с кем поддерживает контакт CallCentre находится достаточно большая масса клиентов, которые с одной стороны существенны для дистрибьютора, а с другой стороны часто являются разовыми.
    Это и создатели одиночных ресторанов и бригады, приехавшие с далекого Кавказа построить 5-6 коттеджей …
    Эти клиенты отличаются тем, что работа с ними требует поиска. Методы поиска различные:
    ---- Это сканирование территории прежде всего. Начло стройки – это клиент для дистрибьютора строительных материалов, новый микрорайон с заранее запланированными магазинами на первом этаже для поставщиков оборудования и для магазиностроения, и т.д.
    ---- Работа с прессой.
    ---- Работа с регулирующими органами.
    И т.д.

    Поиском клиентов бесспорно должны заниматься другие люди, люди, отвечающие за территории и охват.
    В большинстве бизнесов их можно перевести на американскую модель оплаты - % с выручки без фиксированных расходов.
    Возможен как вариант оплаты за нахождение клиентов, вариант оплаты за первые заказы, вариантпостоянной оплаты за приносимые заказы (напомним, что VIP мы отделили, как и клиентов, работающих с callcentre).
    Сдельная оплата не исключает необходимости координировать действия агентов.
    Как и обучение их. Причем чем серьёзнейбизнес, тем лучше должно быть обучение. Если при продаже йогурта (что тоже не просто) нужные знания приобретаются быстро, то при продаже УЗИ оборудования в больницу уже нужно гораздо больше.