Бизнес - консультант и кризис менеджер

Заметки о KPI сбыта

    С термином KPI сейчас знакомы  все. Дословно KPI (KeyPerformanceIndicators) ― это ключевые показатели исполнения (работы, деятельности).
    Все вроде бы понятно. Но на практике происходит множество ошибок. Это отожествление KPI с мотивацией (конечно мотивация должна  опираться на KPI но это не одно и тоже) и точка зрения что KPI покрывает (должно покрывать) все реперные точки контроля сотрудников и  каскадирование KPI компании без изменений на каждого сотрудника и многие другое, на части из которых мы остановимся.
    Обычно в KPI сотрудника входят индивидуальные и групповые показатели.
    С помощью индивидуальных показателей измеряют личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или от работы их подразделений (проектных групп). Хотя все относительно. Для РОПа объем продаж конечно показатель  конечно личный, но косвенно от зависит от логистики, поставок, и маркетинга. Командные показатели приходят на помощь и в тех случаях, когда индивидуальные результаты работы данного подразделения или сотрудника неочевидны, то есть их трудно сформулировать и выделить из общего результата работы предприятия.
    Командные показатели активизируют понимание, что люди несут коллективную ответственность за общие результаты работы.
    По моему опыту вверх по иерархии доля индивидуальных показателей должна падать командных возрастать
    Если для менеджера по сбыту или продавцу вообще, то допустимо введение только индивидуальных показателей (отгрузка, валовый  доход, оборачиваемость дебиторской задолжности, охват территории…). Хотя иногда и здесь 25-35% мотивации привязывают к работе группы.
    Для руководителей среднего уровня также 25% часто привязывают к компании в целом, остальное к показателям его или ее подразделения.
    То для членов операционного комитета – сотрудников непосредственно подчиненных ТОП менеджеру я всегда вводил мотивацию только от общих результатов компании.
    Большую часть показателей можно помереть в цифрах
    ---- Оборот и выполнение плана
    ---- Число клиентов
    ---- Расходы,
    ---- Брак
    ---- …
    -И даже оценку работы сети методом таинственного покупателя

    Однако много характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Например
    ---- конкурентная позиция предприятия,
    ---- индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала,
    ---- командность в работе
    ---- и тд
     введение качественных показателей объясняется тем, что  цифры это результат предыдущей работы, цифра есть и ничего изменить нельзя. Качественные показатели – это характеристики процессы, которые будут цифрами завтра или послезавтра. Очевидно, что оценки проводятся экспертным методом и могут быть субъективными. Но  субъективные оценки гораздо лучше, чем ничего.
    Но вернемся к практике.  В целом нельзя говорить о единых KPI для сбыта, KPI зависит от стратегических целей которые ставит компания. Это может быть
    ---- Рост оборота
    ---- Увеличение доходности
    ---- Увеличение производительности
    ---- Рост клиентской базы
    ---- Увеличение проработки клиентов
    ---- Увеличение территориальной представленности (проникновения)
    ---- Оптимизация cash flow
    ---- И т.д.

    Некоторые эти показатели совместимы некоторые нет.
    Одни и те же KPI при одной и той же стратегии для разных  бизнесов выглядит по разному. Например проникновение в рынок
    ---- Для фармацевтического рынка, где известен собственный оборот каждой аптеки, определяется по доле у каждого клиентов
    ---- Для рынка строительных материалов  это комплексность продаж – клиент у нас взял товар  для всех видов работ : гидроизоляция фундамента, стены, крыша, отделка внешнего и внутреннего фасада.
    ---- Для рынка HoReCa это отгрузка на единицу населения
    Несмотря на прочно утвердившуюся идею каскадирования в реальных условиях мы вынуждены делать разные KPI на разных уровнях управления сбытом.
    ---- Для менеджера по сбыту  - выполнение плана в первую очередь, при требуемом уровне дебиторскойзадолжности и маржинальности.
    ---- Для начальника отдела продаж – рост клиентской базы в первую очередь поскольку при прямой мотивации на результат менеджер обычно прорабатывает тех клиентов, где верит в результат а роль РОП заставить научить помочь расширить базу клиентов.
    ---- Для директора регионального KPIэто прежде всего операционная прибыль и соблюдение требований регулирующих органов «Всех типов» (для бизнесов где это важно)
    Сказанное существенно отличается от приведенной в начале рассказа теории. Из этого не следует что теории:
    ---- Деление на индивидуальные и групповые
    ---- Деление на качественные и количественные
    ---- Каскадирование KPI
    Не верны. Верны. «просто» в практической жизни мы должны отличать
    ---- Основные KPI – задачи на которых сосредотачивается сотрудник, от которой зависят его мотивации.
    ---- Реперные точки, контроль которых мы обеспечиваем другими способами – адмистративными, технологическим