Бизнес - консультант и кризис менеджер

Заметки о внутренней коррупции в В2В услуге и ее профилактики

    Коррупция есть во всех странах, как в целом, так и в В2В услуге. Формы конечно разные. Но вопрос не в форме. Вопрос в оценке.
    Если вы можете, поговорите с любым российским коллегой по бизнесу о коррупции совершенно свободно, более того большинство из них поможет вам, если вы конечно с ним знакомы, организовать решения тех или иных проблем (если у него есть опыт).
    В международных или европейских компания, по моему личному опыту, даже своих коллег на разговор о коррупции можно вытащить только, если выпить много, да и то если они сильно устали (и расслабились) или обозлились на начальство.
    Вот эта обыденность коррупции и порождает внутреннюю коррупцию и воровство во многих Российских организациях.
    Формы разные:
    ---- Откаты при закупках (в том числе путем сознательного завышения цен, как по товарам, так и услугам).
    ---- «Приватизация» части бонусов и подарков, предназначенных клиентам, включая предоставление дополнительных «белых» бонусов, часть из которых потом возвращается.
    ---- Платежи «не существующим» фирмам (фирмы,конечно,существуют, но работа с ними не является необходимой для бизнеса).
    ---- И т.д.
    А если у вас еще и «экономика» не прозрачна, то тут вообще могут уходить не ручейки, а потоки денег.
    Я знаю коммерческие предприятия, где платят даже за карьерный рост (как во многих мягко сказано «не коммерческих»). Но к счастью это пока исключения.

    При этом нужно понимать, что большие мотивационные схемы и большие зарплаты сами по себе задачи не решают. Да при большой зарплате по мелочам брать не будут. Но сотрудникам с большой зарплатой обычно попадают в руки большие ресурсы и «коррупционные суммы» тут  значительно больше. Применение CБ (службы безопасности) также обычно не эффективно.
    Общего решения нет, но бороться надо, надо не из моральных (вернее не только моральных) и даже не из-за экономических потерь сейчас, но и потому, что если люди начали «брать», то как показывает практика, остановиться они уже обычно не могут и более того всю свою деятельность они начинают ориентировать на это.
    Основное в борьбе это профилактика. Отсутствие контроля провоцирует. Многие из тех кто «берет», зная о системе контроля, не будет этого делать.

    Рассмотрим кратко некоторые  блоки «профилактики».
    ---- Самозакуп товаров и услуг в регионах.
    ---- ---- По всем региональным подразделениям должны существовать складские матрицы.
    ---- ---- Товар, входящий в складские матрицы по которым если самозакуп (или дозакуп) разрешен (обычно это товары не входящие в складскую матрицу головной организации) заказы делаются в количествах определяемых нормативами компании (для каждого товара должно быть четко определено МТЗ – максимальный товарный запас и РТЗ – уровень резервного товарного запаса).
    ---- ---- Все заказы вне складской матрицы являются заказами под конкретного клиента и должны продаваться клиенту в течение 2-х недель (или другого установленного срока).
    ---- ---- Заказы на товар находящийся на складах головной организации могут закупаться, только если их цена дешевле более чем на 5-7% (или другой норматив) чем цена на складах (себестоимость) головной организации или в случае локального out of stockна склад головной организации и только под конкретных клиентов.
    Такие меры уменьшают неликвиды и закупки по неконкурентноспособным ценам.
    ---- Все федеральные и межрегиональные поставщики должны действовать (вернее их нужно «заставить» действовать) в рамках единых условий: цен, отсрочек и т.д.
    ---- Цены и условия региональных поставщиков должны быть сравнены с условиями федеральных (не забудем учесть логистические расходы) прежде чем включать эти товары в складские матрицы.
    ---- Сотрудники должны быть мотивированы на работу именно со складскими товарами (вернее товарами вошедшими в складские матрицы, матрицы товаров «под заказ»), для того чтобы уменьшить закупки товаров «под клиента» товара по неконкурентным условиям.
    ---- Бонусная программа должна быть четко прописана, исключения должны быть «счетными», т.е. их должно быть мало.
    ---- ТОП менеджеры должны принимать участие в наборе, отборе ключевых людей участвующих в переговорах с обязательной проверкой истинных причин увольнения с предыдущих мест работы.
    ---- Личная работа ТОП с ключевыми поставщиками на федеральном уровне обязательна.
    ---- Личные контакты ТОПов с руководителями конкурентов также обязательны.
    ---- В головной организации должна проводиться периодическая ротация производителей между сотрудниками, должно быть введено ежемесячное, достаточно напряженное планирование по производителям.
    ---- Все поставщики должны проверяться на предмет «однодневок», во избежание возможных проблем в дальнейшем.
    ---- Если же мы не можем, по каким-то причинам отказаться от «не прозрачных» систем мотивирования, то применение этих решений должно быть всячески ограничено (по объему сделки, марже сделки …) и составлена программа постепенного прекращения подобных операций.
    ---- Все расходы должны проходить через бухгалтерию – ведь даже локальные попытки сэкономить путем проведения расходов «вне бухгалтерии» не только создают опасность для компании, но и возможность коррупции.
    ---- Контрольно ревизионная служба должна работать эффективно (инвентаризации, исправления задним числом в базах учета, документооборот по договорам …).
    ---- Работа «тендерного» комитета должна быть четкой, но ответственность за закупки должна быть индивидуальной.
    ---- При «отгрузке» по тендерам должны быть тщательно проанализированы отказы от участия и проигрыши, для исключения сговора.
    ---- И т.д.

    Т.е. меры профилактики должны покрывать возможные направления утечки и коррупции.
    При этом нужно помнить, что увлекаться контролем тоже нельзя. Контроль должен быть простой, понятный, «покрывать» только самые важные моменты, иначе есть опасность создать контроль ради контроля.