Бизнес - консультант и кризис менеджер

Значение контроля и оптимизации расходов

    Как все мы знаем, в микроэкономике расходы делят на постоянные и переменные. Постоянные расходы - это расходы, не зависящие от оборота. Формально - это аренда и ряд других расходов. Но если мы рассматриваем филиал, имея в отношении него  определенные планы, то к постоянным (вернее, квазипостоянным) расходам, мы отнесем и минимум расходов, необходимых для достижения требуемого оборота. Это и аренда, и средний норматив связи с клиентами, и зарплата минимального коллектива на складе и так далее. То есть весь минимальный комплект расходов.
    И при увеличении оборотов, при прохождении «точки безубыточности» возникает (и должен возникать) операционный рычаг – небольшое превышение оборота над точкой безубыточности должно порождать существенное увеличение доходности бизнеса. 

    С данной теорией никто и никогда не спорит.
    Но реально при увеличении оборота точка безубыточности часто смещается вправо, и операционный рычаг реально не возникает.
    Причины крайне просты: обычно мы считаем, что большинство расходов растут вместе с оборотом.
    Это (на первый взгляд):
    ---- ЗП менеджеров по сбыту – реально пропорциональна обороту
    ---- ЗП работников склада – пропорционально сборке позиций
    ---- Транспорт
    ---- МБП – пропорционально отгрузкам.
    ---- И т.д.

    И поскольку объективно возникают новые функции (например, работы с производителями), то часто расходы растут быстрее доходов.
    Как, например в одном из моих филиалов, как показано на рисунке. По левой оси - отгрузки, по правой - собственные расходы (кривая с квадратиками).

    Но если мы оцениваем свои расходы в %, то загоняем себя в ловушку.

    Прибыль дистрибьютора на нашем рынке - максимум 1% (хотя на «Диком Западе» - 2-3%), на маржу мы не влияем, здесь рынок давит на нас. И если в данной ситуации мы измеряем расходы ГО и филиала в %, то рано или поздно мы окажемся в «яме» - вначале ограничивая себя в работе с низкоценовыми клиентами и теряя при этом долю рынка и свои позиции, а в долгосрочной перспективе – вообще покинув рынок.
    При этом все расходы вроде бы обоснованы. Например, расходы ГО состоят из:
    ---- Банковских проценты – «в процентах».
    ---- Расходов на сертификацию (до 1% у меня), тоже вроде зависящих от оборота. Именно в процентах.
    ---- Налогов – очевидно зависящих от оборота
    ---- И т.д.
    При этом сотрудники ГО считают свои расходы зависящими от оборота, а сотрудники филиалов - постоянными, поскольку совершенно точно знают свои расходы и то, что они приносят деньги, а на что деньги тратятся в ГО, неизвестно.
    Более того, каждое подразделение искренне уверено: добавилась нагрузка - нужно добавить ресурсов.
    Например: сгорел склад конкурента. Нагрузка наш на склад увеличилась. Нужны сборщики, значит, становится больше людей. И так по всем блокам, и все это вроде бы ясно -  но только в отдельности.
    Но в целом же - это ловушка.

    Теперь лозунг:
    Расходы нужно мерить в деньгах.
    И в долгосрочном периоде расходы должны расти только в зависимости от:

    ---- Инфляции (зарплата только пропорциональна инфляции)
    ---- Изменения затрат на аренду (по договорам)
    ---- Изменения цен на бензин (если больше инфляции)
    ---- Открытия новых проектов (представительств, филиалов, принципиально новых маршрутов)
    Как же совместить это с нашими «правильными» принципами «оплаты по позициям», «оплаты по результату сбыта»  и всему остальному, изложенному выше?
    Дело в том, что очевидная тенденция к росту нагрузки должна компенсироваться последовательной работой по оптимизации процессов

    И мне это удавалось – за 2006-2011 я увеличил оборот с 1 до 2 млр $ с сокращением численности с 2500 до 1700 человек и расходами которые несмотря на инфляцию и увеличение нагрузки изменились только на 20%. При этом реальная нагрузка на логистику увеличилось почти в раза – средняя цена упаковки на нашем рынке за это время изменялась с 60 до 80 рублей, число упаковок в линии заказа не изменилось – 5,5 упаковок в линии заказа. Те мы за год перерабатываем «россыпью» 1 млр упаковок или 200 млн линий заказов.
    Графически картина выглядит так На левом графике показаны наши обороты (столбцы) и падающая маржа на рынке На правом численность в терминах FTE (Full time equivalence) – число рабочих часов (с сверхурочными если они есть) разделенное на 8 часов рабочего дня. Обычно FTE – 78-83% от численности, так есть люди на больничном, в отпуске и тд

    Замечание – финансовый год у меня заканчивался 31 марта «следующего» календарного года – те включал в себя весь зимний сезон – а мой рынок относительно сезонный – летом он на 20-25% меньше чем зимой.
    Однако вернемся к расходам в долгосрочном периоде. Сказанное выше конечно, это лозунг. Посмотрим по статьям расходов:
    ---- ЗП сбыта – если ЗП менеджеров по сбыту неконкурентоспособна, то она должна быть увеличена, если конкурентоспособна, то мотивационные схемы нужно менять так, чтобы, оставаясь мотивацией в долгосрочный период, она менялась в соответствии с инфляцией, не более. Не должно быть ЗП существенно выше, чем на рынке.
    ---- Расходы на склад должны быть компенсированы оптимизацией процессов.
    ---- МБП также.
    ---- Телекоммуникационные расходы – могут быть оптимизированы увеличением доли электронной почты (частный пример).
    ---- Банковские кредиты - могут быть уменьшены за счет уменьшения товарно-денежного цикла (оптимизации).
    ---- Сертификация – расходы можно оптимизировать за счет переговоров с поставщиками об «одной» серии.
    ---- И т.д.
    И это все реально. Далее на графике показаны расходы и отгрузки другого филиала в тот же период времени, что и на графике наверху. Верхняя кривая – расходы.

       В действительности, сказанное выше не так легко понять, даже на уровне теории.
        Умом понятно, что в формуле:
    «доход = маржа – собственные расходы – расходы филиалов –

    финансовые расходы – списания всех типов»

    маржа не зависит от нас и реально падает на большинстве рынков. И чтобы выжить, нужно изменить расходы. Не только в случае роста, но и для сохранения оборота (что даже и не рассматривается, так как в случае стагнации у нас, по существу нет шансов, влиять на процессы: остановившийся велосипедист падает).
    Но ведь верно и обратное: если собрать в филиале товар на 200 млн., то нужно 100 человек (например), а если оборот станет 400 млн. то, соответственно…
    И ни один из моих начальников долго не мог мне объяснить, в чем ошибка моих рассуждений. И только самый большой boss за 2 минуты беседы в ресторане понял меня и объяснил:
    «Сергей, твоя ошибка в смешении интервалов действий. Если у тебя в феврале 200 миллионов собирают 100 человек, а в марте тебе удалось сделать 400 миллионов, то срочно набери еще 75 человек. Но ты этого (увеличить за месяц оборот в 2 раза) сделать не сможешь. А если ты за год из 300 сделал 400, что само по себе геройство, то параллельно ты должен был изменить технологию – так, чтобы работали  те же 100 человек. А если ты этого не сделал, то зачем стараться делать оборот? Смысла нет.